Život s investorom nie je len o dobrých dňoch, ale aj o tých horších. Zrazu sa v podniku stretávajú dva rozdielne svety - ten investorský a majiteľský. Každý z nich môže mať inú predstavu o smerovaní podniku. Každodenné spolužitie týchto dvoch rozdielnych svetov si preto môže vyžadovať oveľa častejšie pripúšťanie kompromisov, ako keby investor v podniku nebol. Dôkazom toho je aj príbeh známeho výrobcu nealkoholických nápojov - spoločnosti Kofola.
Marián Šefčovič pôsobí v skupine Kofola takmer 20 rokov. Začínal ako obchodný zástupca, neskôr riadil obchod Kofoly nielen na Slovensku, ale aj v Česku a pod jeho vedením česko-slovenská časť Kofoly patrila v rámci skupiny k tým najvýkonnejším. V roku 2014 bol Marián Šefčovič ocenený ako Manažér roka a Kofola bola časopisom Forbes vyhodnotená ako 8. najlepšia značka na Slovensku. V súčasnosti vedie jednu z portfóliových spoločností Kofoly, výrobcu nápojov Radenska. V Kofole zažil časy, kedy firma bola rodinným podnikom, ako aj časy, kedy pôvodní majitelia začali podnikať spolu s private equity investorom. Hovorí, že investor a zakladateľ podniku predstavujú dva úplne odlišné svety, ktoré na seba vo firme niekedy narážajú. Private equity investor tlačí na výkon a vyhýba sa projektom, ktoré nemajú požadovanú finančnú návratnosť. Naopak, majiteľ má svoju víziu a ku konkrétnym projektom nepristupuje cez finančnú optiku, pretože má k firme emocionálny vzťah.
Prvý dojem z investora budil strach z toho, čo sa bude diať
V čase, keď do firmy vstupoval private equity investor, pôsobil Marián Šefčovič na obchodnom oddelení. Jeho pohľad nie je klasický majiteľský, ale hovorí o tom, ako vníma finančného investora v podniku jeden z vrcholových manažérov firmy. „Nášho investora - Enterprise Investors - vnímam odkedy vstúpil do firmy a začal robiť prvú due diligence. Bolo to v roku 2008. Keď sa zrazu niekto nový začal pohybovať po firme, vznikol logicky strach a obavy z toho, čo sa bude diať. Prišli “kravaťáci”, ktorí si začali pýtať dokumenty a dávať “nepríjemné” otázky. Vtedy som ešte nemal skúsenosti, nevedel som, ako sa firmy kupujú a ako proces prebieha,“ vysvetľuje začiatky života s investorom.
Investor bol veľmi tvrdo nastavený na výkonové ciele
Slovenská pobočka mala vtedy okolo 200 zamestnancov a patrila v rámci skupiny medzi významné časti. „V čase vstupu investora do podniku bola Kofola skôr rodinná firma. Vnútorná kultúra firmy bola nastavená na neformálne vzťahy, neboli sme nijako procesne viazaní. Do tohto prostredia prišiel inštitucionálny investor, ktorý bol zvyknutý na štandardizované procesy. Bol síce schopný akceptovať istú kreativitu v riadení a manažmente, ale mal už úplne iný pohľad. Bol veľmi tvrdo nastavený na výkonové ciele a na akékoľvek rozhodnutia pozeral iba cez čísla. Napriek tomu, že sme v čase pred krízou dosahovali rast 20 – 30 % ročne, prišiel zrazu niekto, kto začal tlačiť, aby sme podávali väčší výkon - dvoj-, troj-, x-násobne väčší. Tento prístup začal meniť firemnú kultúru, ktorá bola dovtedy v Kofole zabehnutá,“ spomína na začiatky spolužitia s Enterprise Investors Marián Šefčovič.
Manažment sa vo finančnej oblasti výrazne sprofesionalizoval
Okrem tlaku na výkon však mal príchod investora aj mnohé ďalšie výhody. „Musím povedať, že nám jednoznačne priniesli lepšie finančné chápanie obchodu. Ich spôsob riadenia nás naučil väčšej disciplíne. My sme boli vynikajúci v marketingu, no zrelý finančný pohľad nám - manažérom - chýbal. Vďaka nárokom investora sa náš vrcholový aj stredný manažment začal vzdelávať vo financiách, začal aktívne pracovať s pojmami ako P/L (výkaz ziskov a strát), balance sheet (súvaha) a mnohými finančnými ukazovateľmi. Riadenie firmy zrazu nebolo len o tom, koľko predáme kusov, ale pozerali sme už aj na to, za akú cenu a s akou maržou. Manažment musel chápať, čo je za každým číslom, aby pochopil, čo musí spraviť preto, aby priniesol vyšší výkon. Finančné chápanie podnikania je vďaka vstupu private equity investora dnes u nás na veľmi vysokej úrovni. To je jedno z veľkých pozitív tejto spolupráce. Aj pre mňa osobne to bola veľká škola. Dovtedy som mal jedného majiteľa a keď som prišiel s nejakým projektom, on povedal áno alebo nie. Ale zrazu bol v štruktúre rozhodovania aj investor, ktorý spolu so zakladateľom schvaľoval veľké projekty s vyšším finančným limitom. Lenže rozhodovacie procesy v hlave zakladateľa firmy sú iné ako v hlave investora. Každý mal iné otázky, tak som si musel pre každého pripraviť iné argumenty. Investor preferuje skôr finančné faktory a argumenty – aká bude návratnosť, marža a podobne a majiteľa zaujímajú aj brandové veci. Je to obrovská skúsenosť, naučiť sa fungovať v takomto dvojitom systéme,“ hovorí M. Šefčovič. Ako príklad zmeny rozhodovania vo firme uvádza rozhodovanie o zmene systému obsluhy zákazníkov na priamu distribúciu. „Len krátko pred krízou sme prestali spolupracovať s veľkoskladmi a konečných zákazníkov sme začali obsluhovať sami. Videli sme obrovský potenciál v tom, aby sme si sami postrážili kvalitu našich služieb od závodov až po reštaurácie, no bolo to aj mimoriadne riskantné. Táto zmena vyžadovala nemalé úvodné investície. Keby bolo na mne, spúšťal by som priamy predaj o rok skôr. Ale keďže vo firme bol investor, tak rozhodovala reč čísel. Jednoducho som nepriniesol dostatok argumentov. Rok som potom zbieral ďalšie dáta a argumenty. Nakoniec som všetkých presvedčil a šli sme do toho. To, že manažér nepresadí hneď svoj projekt, je normálne. No ak je naozaj projekt dobrý, netreba sa ho vzdať. Dnes z toho máme výrazné profity v podobe rastu našich dodávok do gastro segmentu,” dodáva Šefčovič.
S príchodom investora do firmy bolo potrebné zladiť dva odlišné svety
Po viacerých rokoch prežitých s investorom Marián Šefčovič vysvetľuje, prečo okrem profesionalizácie finančného riadenia firmy a významného rastu vznikali niekedy aj nezhody: „Investor a majitelia majú odlišné ciele, každý má k podniku iný vzťah. U nás sa spojili dva odlišné svety – pre investora nemalo zmysel ísť do podnikateľských aktivít s dlhodobou návratnosťou, lebo jeho investičný horizont v podniku je okolo 5 rokov. Naopak, majiteľovi dlhodobá návratnosť neprekáža, on je totiž vlastne dlhodobým investorom. Do zaujímavého projektu, ktorý sa mu páči, sa pustí aj napriek dlhšej návratnosti alebo vyššiemu riziku. Majiteľ, ktorý firmu zakladal, má k nej emocionálny vzťah. Je to jeho pomyselné dieťa. Investor k firme takýto vzťah nemá – je to preňho len nástroj, ako zhodnotiť peniaze. Tieto rozličné kultúry na seba narážajú a je to len o kompromisoch a hľadaní spoločnej cesty, ako skoordinovať tieto dve vízie. Tieto odlišné svety sa musia naučiť spolu žiť.“
Dennodenný život sa príchodom investora nezmenil
Bývalý obchodný riaditeľ česko-slovenskej Kofoly hovorí, že dennodenný život sa po príchode investora nezmenil. Na stredný manažment a výkonných pracovníkov vstup private equity investora nemal vplyv. So zástupcami investora sa stretával viac-menej len vrcholový manažment a vlastníci. Čo sa zmenilo, bola skutočnosť, že od zamestnancov zrazu manažment požadoval iné veci, začal tlak na výkon a finančné ukazovatele, takže v konečnom dôsledku to na nich istý vplyv malo. Ani dennodenný život manažmentu sa príliš nezmenil. Investor chcel mesačný reporting, ale ten bol vo firme aj predtým.
Mylne sme si mysleli, že so spoločným akcionárom prídu aj synergie s ďalšími firmami, ktoré spoluvlastní
Keďže sú pohľady zakladateľov firmy a investorov rozdielne, rovnako je to aj s ich očakávaniami. Niekedy sa nenaplnia tak, ako si na začiatku vedenie firmy predstavuje. To bol čiastočne aj prípad Kofoly. „Vedeli sme, že investor má v portfóliu veľa potravinárskych firiem, tak sme očakávali, že okrem kapitálu a know-how prídu aj ďalšie synergie, že nám otvoria dvere aj týmto smerom, ale tie neprišli,“ hovorí Marián Šefčovič. V private equity svete však existujú dva prístupy a hľadať synergie medzi rôznymi firmami v portfóliu má investor záujem iba v prípade, ak vlastní 100 % podiel. V opačnom prípade o akejkoľvek spolupráci rozhoduje iba reč čísel. Cieľom investora je zhodnotiť svoj podiel v každej zo zainvestovaných spoločností čo najviac.
Kde by bola Kofola dnes, keby nemala investora? „Na túto otázku neviem odpovedať. V každom prípade sme sa s ním naučili žiť a určite nám to dalo veľa. Mal rozdielny pohľad na vedenie firmy ako majitelia, čo nás naučilo robiť kompromisy, dokázal nám pomôcť v otázkach strategického rozvoja a jeho tlak na výkon nám prinášal vysoký rast. Jeho požiadavky rovnako pomohli nášmu manažmentu výrazne sa zlepšiť v porozumení financiám a účtovným číslam,” dodáva Marián Šefčovič.
V marci 2015 Kofola kúpila slovinského producenta minerálnych vôd Radenska a snažila sa tiež získať podiel v skupine Water Holding, ktorá je druhým najväčším producentom nealkoholických nápojov na Slovensku.
Dnes je úspešnou firmou v skvelej kondícii, ktorej sa darí na slovenskom, českom, ale aj poľskom trhu. Má 8 výrobných závodov a zamestnáva viac ako 2 000 ľudí. Keďže chce ďalej expandovať, rozhodla sa pre logický krok - vstup na burzu. Koncom roka 2015 vstúpila na pražskú burzu cenných papierov a navýšila prostredníctvom nových akcií svoj kapitál o 140 miliónov českých korún, ktoré použila na ďalšiu expanziu. So vstupom na burzu realizoval investor čiastočný exit zo spoločnosti.
Ďalšie príbehy a skúsenosti z podnikania slovenských firiem s investormi nájdete v našej publikácii 39 rád ako budovať svetovú firmu s investorom na Slovensku.
