Príkladom podniku, ktorý zažil viacero investorov, je Slovanet. Mal skúsenosti s venture, ale aj private equity investormi. Nakoniec však spoločnosť skončila v domácich rukách vďaka úspešnému manažérskemu odkupu.
Telekomunikačný operátor Slovanet nie je štandardným prípadom startupu, ktorý začínal od piky. Vznikol zlúčením dvoch firiem, z ktorých iba jedna bola začínajúcim startupom. Mal viacerých venture aj private equity investorov, až sa nakoniec vrátil späť do slovenských rúk.
Prví investori boli venture
Slovanet vznikol zlúčením dvoch firiem – jedna z pôvodných firiem bola Via-PVT, čo bola dcérska firma Podniku výpočtovej techniky (bývalý socialistický gigant) a druhá bola spoločnosť PSG Trenčín (typický startup, ktorý vznikol od nuly). Potom prešiel cez venture a private equity investorov až k finančnému investorovi a nakoniec sa vrátil späť do slovenských rúk. Z Via-PVT pochádza aj súčasný generálny riaditeľ podniku, Peter Máčaj.
„Príbeh vzniku Slovanetu je pomerne komplikovaný. Firma bola založená ako dcérska spoločnosť Podniku výpočtovej techniky, ktorý však išiel do konkurzu, a tak sme už v roku 1999 mali prvého investora -Slavia Capital. Nehľadali sme ho my, ale pôvodní majitelia PVT. Slavia Capital investovala priamo do kúpy odčlenenej časti podniku PVT, ale k ďalším aktívam spoločnosti sa dostala aj prostredníctvom konkurzu materskej spoločnosti. Investor kúpil 100 % Via-PVT a chcel, aby sme začali ako firma normálne fungovať a boli v zisku, aby nás následne mohol predať,“ vysvetľuje začiatky fungovania spoločnosti generálny riaditeľ Peter Máčaj.
Neskôr v roku 2000 Slavia Capital predala celú spoločnosť ďalšiemu investorovi, českej spoločnosti ECM Private Equity. Ako posunul spoločnosť tento investor ďalej? „Spoločnosť ECM Private Equity chcela budovať nový podnik. Zistili, že hodnota firmy závisela v tej dobe od počtu zákazníkov, a preto rast orientovali týmto smerom. Za približne dva roky sme s nimi zažili veľmi dynamický nárast tržieb zo 40 mil. Sk až na 150 mil. Sk. V roku 2002 už boli vo firme tri roky a začali pomaly pomýšľať na odchod. Ľudia z ECM sa poznali s manažérmi venture fondov Genesis Capital a fondu Advent International, ktorí mali investície v slovenskom startupe PSG Trenčín. Išlo o firmu, ktorá bola tiež poskytovateľom internetu. Advent International do PSG Trenčín investoval asi 3 mil. eur. Investori začali rokovať o tom, že by tieto dve firmy, Via-PVT a PSG Trenčín, zlúčili a tak vznikol v roku 2003 Slovanet,“ hovorí Máčaj.
ECM Private Equity nakoniec neexitovala úplne, iba z veľkej časti – ponechala si v Slovanete 14 % a do vlastníckej štruktúry pribudli ako hlavní investori Advent International a Genesis Capital. Okrem nich do Slovanetu vstúpil aj FondBec Capital Advisors, ktorý mal 14 % a vystupoval ako koinvestor spomínaných dvoch veľkých fondov. „Toto bolo naše prvé skutočné stretnutie s private equity investorom. Riadenie fungovalo tak, že reálne rozhodnutia a kontrolu zabezpečoval Genesis, pretože sídlil v Prahe. Advent operatívu neriešil, lebo najbližšiu pobočku mal v Londýne, a teda príliš ďaleko. Paradoxne sme získali investorov, no neprišli s nimi skutočné peniaze na rozvoj. Ako investícia sa počítali iba tie 2 či 3 milióny eur, ktoré Advent nalial v začiatkoch do PSG Trenčín,“ vysvetľuje skutočné fungovanie s investormi generálny riaditeľ Slovanetu.
Objavil sa problém – spľasnutá internetová bublina
„Presne v tom čase, keď fondy investovali do firmy, spľasla internetová bublina. Prvotný plán bol, že kúpia obe firmy, spoja ich, znížia náklady a doinvestujú ďalšie peniaze na dokúpenie ešte troch či štyroch firiem v Česku a na Slovensku. No po spľasnutí internetovej bubliny sa zľakli a ohlásili zmenu stratégie. Povedali nám, že žiadne peniaze na investovanie vám už nedáme, nastavte si novú firmu tak, aby dosahovala čo najväčší prevádzkový výsledok hospodárenia (EBITDA) z vašich vlastných podnikateľských činností a uvidíme, čo sa bude diať na trhu o 2 - 3 roky. No na trhu sa už nedialo nič zásadné a rastové a telekomunikačným firmám zrazu padla hodnota, resp. spôsob jej výpočtu. Dovtedy sa hodnota firmy počítala tak, že ak máte napr. 100 zákazníkov, tak hodnota firmy bola 100 x 1000 eur. Vôbec sa nepozeralo na to, či je firma zisková, aká je marža, pozeralo sa len na počet klientov. No po spľasnutí bubliny sa internetové firmy začali hodnotiť tradične podľa násobku ukazovateľa EBITDA (5 - 6 násobok) a cez štandardné finančné ukazovatele. A v tom bol náš problém, keďže nákupy sme v minulosti robili na základe hodnoty počtu klientov,“ hovorí Máčaj.
Predaj je jeden zo zložitých okamihov života s investorom
Advent International bol fond, ktorý fungoval tak, že každé dva až tri roky zabezpečil kapitál od bánk alebo správcovských spoločností a založil na istú dobu fond, ktorý investoval do ďalších firiem, akou bol aj Slovanet. Spravidla už pri založení vie, koľko bude existovať a koľko % bude zarábať svojim investorom, podľa toho, či je rizikový alebo nie. Po napr. 4 - 6 rokoch potrebuje investorom vyplatiť výnosy a fond zavrie, prípadne časť jeho investícií presunie pod iný fond. Toto bol aj jeden z dôvodov, prečo musel Slovanet v roku 2005 predať. Spustil riadený minitender predaja. Celý proces trval nakoniec pol roka a bol realizovaný cez poradcu.
„Keď spustili predaj, povedal som manažérom fondu: Páni, narobil som sa tu dosť rokov, myslím, že vám viem ponúknuť relatívne slušnú cenu, nemusíte mi dávať žiadne záruky, lebo firmu poznám a môžete očakávať, že sa do tendra prihlásim aj s nejakým finančným investorom. Do tendra sa nakoniec prihlásili ešte dvaja záujemcovia. Predaj je jeden zo zložitých okamihov života s investorom, vtedy sa ukáže, či je pozitívnou alebo negatívnou skúsenosťou.“
„V čase, keď fondy vstupovali do Slovanetu, som bol riaditeľom firmy. Pri vstupe investor zainteresoval top manažment nie prostredníctvom vlastníckych podielov, ale prostredníctvom tzv. exit bonusu. Napísali sa zmluvy, ktoré obsahovali nasledovný mechanizmus: Keď sme ako investor vstúpili do firmy, zaplatili sme za kúpu napr. 5 mil. eur, ďalšie 2 mil. eur sme investovali, počas doby investície požadujeme isté ročné zhodnotenie. Keď po piatich rokoch predáme firmu, tak od predajnej ceny odrátame naše náklady a očakávaný výnos a z rozdielu získajú členovia manažmentu dohodnuté percento ako exit bonus. Investori vám namaľujú svoje prepočty v exceli a vám ako manažérovi sa sníva sen, že o 5 rokov uvidíte milióny eur. A vy ako finančne motivovaný manažér celé tie roky pracujete a čakáte ten obrovský exit bonus. Lenže bublina v našom sektore spľasla a firmy sa zrazu začali oceňovať podľa štandardných ukazovateľov – napríklad EBITDA. Keď si tieto upravené hodnoty vložíte do stanoveného vzorca, tak exit bonus vyjde nula, lebo fond nesplnil svoju očakávanú mieru výnosu - okolo 15 % p. a. (ročne) a ten je vo vyplácaní prioritný. Firmy, ktoré kúpili a spojili do Slovanetu, nedosahovali hodnoty, s ktorými sa počítalo v pôvodných podnikateľských plánoch. Na Slovanete vynikajúco zarobila Slavia Capital, čiastočne ECM Private Equity, ale Advent s Genesisom boli po uplynutí celej doby radi, keď mali nulu a investícia sa im vrátila. Ale nakoniec im to neprekážalo, lebo vo fonde mali aj iné firmy s pomerne slušnými výnosmi a priemerný výnos sa im podarilo dosiahnuť,“ hovorí o skúsenostiach z predaja firmy Peter Máčaj.
Keď vstúpilo Asseco, private equity investori u nás skončili
Ako to nakoniec dopadlo? Celý predaj sa zrealizoval v roku 2005. „Okrem nás dostali aj iné ponuky. Trošku sme sa naťahovali o cene a nakoniec sme spravili polovičný management buyout. My sme chceli celkový buyout, lenže problém bol v tom, že sme boli schopní zohnať iba bankové financovanie, ktoré vyžaduje vlastný majetok – equity na časť investície (zvyčajne 30 - 40%). A ten sme nemali v dostatočnej výške. Tak sme hľadali, kto nám požičia. Cez čisto priateľské vzťahy sme sa poznali s majiteľmi slovenskej softvérovej firmy Asseco. Vtedy ešte Asseco nebolo na poľskej burze a firme sa darilo, tak nám tých cca 80 miliónov korún požičali výmenou za 51 % vlastníctva. Odvtedy sme fungovali so spoločnosťou Asseco, ktorá vôbec nie je pravý private equity investor. U nás však figurovala ako viac menej finančný investor. Keďže išlo o softvérovú firmu, aj reporting si vyžadovala podľa pravidiel softvérových firiem a neskôr podľa burzových pravidiel, vôbec nie podľa pravidiel, ktoré využívajú private equity investori. Pre nás v okamihu, keď vstúpilo do Slovanetu Asseco, private equity investori skončili. Po čase Asseco vstúpilo na poľskú burzu. V skupine Asseco CE sme však boli investíciou v sektore, ktorá vôbec nie je ich core biznis. Aj toto bol jeden z dôvodov, prečo chceli po istom čase realizovať aj oni exit, no zároveň dostatočne zhodnotiť peniaze, ktoré nám takpovediac požičali,“ hovorí Máčaj. V roku 2014 nakoniec odkúpila podiel Asseca slovenská spoločnosť SNET pod vedením Petra Máčaja. Transakcia prebehla vďaka kombinácii vlastného kapitálu firmy a bankového financovania.
Ďalšieho investora by sme brali iba v prípade možnosti veľkej akvizície
Ako je na tom Slovanet s investormi dnes? „Momentálne investora nehľadáme. Obzerali by sme sa po ňom iba v prípade, ak by sme mali chuť na nejakú veľkú akvizíciu. V zásade to pre súčasný chod našej firmy nie je potrebné. Nie je tu taký rastový potenciál, na ktorom by sa chcel podieľať nejaký private equity investor. Dnes je telekomunikačné odvetvie na Slovensku konsolidovaným trhom z hľadiska veľkosti. Ak by sme sem chceli dostať rozumného private equity investora, museli by sme mu povedať, že ideme kúpiť GTS (dnes Benestra) alebo Swan. Jednoducho niektorého z veľkých konkurentov, ktorý má obraty porovnateľné s našou firmou. My však ideme inou cestou. Robíme akvizície lokálnych operátorov, ktorí majú tržby približne 200 000 eur ročne, a to nie je biznis, ktorý zaujíma private equity investorov,“ dodáva Peter Máčaj na záver.
Ďalšie príbehy a skúsenosti z podnikania slovenských firiem s investormi nájdete v našej publikácii 39 rád ako budovať svetovú firmu s investorom na Slovensku.
