Všetci lídri chcú motivovať svojich predajcov, aby boli čo najlepší a väčšinou veria, že práve náročné predajné ciele sú tou správnou motiváciou. Ak 10 – 20 % predajcov nesplní svoje ciele, ide hlavne o problém predajcov. Ale pokiaľ väčšina predajcov nenaplní očakávania, problémom sú ciele.
Päť prípadov, keď vyššie predajné ciele môžu viesť k nižším tržbám
- Ambiciózni firemní riaditelia. Výrobca počítačov prišiel s novým serverom. Ambiciózni manažéri stanovili firemné ciele založené na optimistických očakávaniach, nie na analýze trhovej skutočnosti. Cieľ bol odkomunikovaný predajcom. Predajcovia rýchle zistili, že ciele nie sú dosiahnuteľné a takmer prestali ponúkať nový server a zamerali sa na iné kategórie produktov s dosiahnuteľnejšími cieľmi, ktoré im umožnili zarobiť viac. Chyba pri stanovení cieľov poškodila vstup firmy na trh so servermi a zhoršila už aj tak zúfalú situáciu.
- Systematické navyšovanie. Vo firme poskytujúcej odborné poradenstvo navýšil generálny riaditeľ o 5 % objektívne stanovené firemné ciele. Riaditeľ oddelenia predaja narýchlo pridal ďalších 5 % – pre istotu a regionálni vedúci si pridali ďalších svojich 5 % – veď „čo ak by“... Do doby, než boli predajné ciele posunuté dole k predajcom, boli celkovo navýšené o 15 % oproti pôvodnému cieľu firmy. Predajcovia vnímali ciele ako nerealistické a iba 30 % dosiahlo svoj obvyklý výkon. V súhrne sa síce podarilo prekročiť pôvodný cieľ predaja, za čo generálny riaditeľ aj celému tímu pogratuloval, ale situácia tak znechutila predajcov, že mnoho z nich (väčšinou tých „naj“) prešlo k rivalovi. Generálny riaditeľ sa do dvoch rokov spakoval z firmy tiež.
Článok pokračuje pod reklamou
- Slabá trhová dynamika. Firma poskytujúca finančné služby si určila ciele v časoch prekvitajúcej ekonomiky. Keď v druhom štvrťroku došlo k recesii, bolo jasné, že za danej situácie ciele nie sú realistické. Do konca augusta menej než 10 % predajcov malo nejakú šancu splniť ciele. Predajcovia boli znechutení a nahnevaní, že s nimi firma nezaobchádza férovo. Väčšina to odpískala a začala si zdržovať obchody na ďalší rok. Dúfali, že ciele budú stanovené priaznivejšie. Lídri síce uvažovali o znížení cieľov k prvému polroku, ale nedohodli sa, pretože sa obávali, že by tým poškodili firmu...
- Chybný vzorec prerozdelenia cieľov. Lídri firmy z oblasti farmaceutického priemyslu si stanovili náročný, ale rozumný firemný cieľ – rast o 20 %. Každému predajcovi určili cieľ rovnajúci sa 120 % čiastky, ktorú dosiahol v minulom roku. Najlepší predajcovia bedákali, že ciele sú nespravodlivé. „Mal som skvelý rok, tak ma odmenili ešte tvrdšími cieľmi, aj keď na mojom teritóriu už nie je tak veľký potenciál rastu.“ Nespokojnosť najlepších predajcov sa zhoršila, keď videli, že ich kolegovia s nižším predajom v minulom roku (a teda nižšími cieľmi v tomto) ľahko prekročili stanovené ciele bez väčšej pracovnej námahy. Top hráči uvažovali: „Tento rok nesplním cieľ, najlepšou stratégiou bude držať sa spiatky a na budúci rok mi určia nižší cieľ.“ Prerozdelenie, ktoré nezohľadnilo rozdielnosti v príležitostiach teritoriálneho rastu, vytvorilo neúmyselne náročné ciele pre najlepších zamestnancov firmy a vyvolalo otvorené nepriateľstvo zo strany tejto dôležitej skupiny zamestnancov.
- „Výzva pre hviezdy.“ Keď mi vedenie určilo náročný regionálny cieľ, zadal som neproporčne veľký podiel na plnení tohto cieľa mojim najsilnejším predajcom – tým, na ktorých som sa mohol spoľahnúť, že ho dosiahnu,“ vysvetľuje jeden manažér predaja. S touto logikou slabí predajcovia poľahky dosiahli jednoduchšie ciele a najlepší predajcovia neboli dostatočne odmenení za svoju drinu a nadpriemerné výsledky. Silní predajcovia pozorovali, že slabí predajcovia zarábajú viac, pričom do firmy priniesli menej peňazí a dopad na morálku bol priam katastrofálny.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
