Výmenu generácií v rodinných firmách uľahčujú rodinné rady, ktorých pravidlá určujú rodinné ústavy. Ako rady prebiehajú? Ako taká rodinná ústava vlastne vyzerá? Čo je jej obsahom?
Generačná výmena sa v mnohých slovenských rodinných firmách deje v tomto období po prvýkrát. Mnohé rodiny preto nevedia, ako k nej pristupovať. Téme nástupníctva vo firmách sa venuje niekoľko rokov aj odborníčka Erika Matwij. Na uľahčenie výmeny generácií využíva dva v zahraničí osvedčené nástroje. Svojim klientom organizuje rodinné rady a vytvára s nimi rodinné ústavy. Erika nám vysvetlila, ako taká rodinná rada prebieha a čo to tá rodinná ústava vlastne je.
Rodinná rada učí rodinu nájsť si čas na rozhovor
Úloha expertky na ľudské zdroje a rodinné firmy, Eriky Matwij, spočíva v pomoci rodinným príslušníkom zvládnuť generačnú výmenu v ich firmách. Kľúčovým nástrojom, ktorý využíva sú rodinné rady. Na zloženie rodinnej rady majú odborníci rôzne názory. Má ísť len o deti a rodičov alebo aj nevesty a zaťov? Erika odporúča, aby účastníkmi pravidelných stretnutí boli len príbuzní, ktorí tvoria základnú bunku rodiny, čiže rodičia a deti. „Na rodinných radách sa riešia citlivé témy, preto by sa ich mala zúčastniť veľmi úzka rodina, ktorá ovplyvňuje firmu aj firma má dopad na fungovanie rodiny,“ vysvetľuje odborníčka. Členmi rodinnej rady ale majú byť okrem rodinných príslušníkov pracujúcich vo firme aj tí, ktorí sa na jej chode aktívne nepodieľajú. A to z jednoduchého dôvodu. Na mnohé firemné záležitosti môžu firemne nezainteresovaní rodinní príslušníci priniesť iný, „triezvy“, pohľad.
Jedným zo základných problémov pri generačnej výmene je čas. Nemajú ho na seba rodičia ani deti, nevedia si nastaviť disciplínu a pravidelne sa stretávať. Aj na to slúžia rodinné rady. Erika Matwij chce rodiny takýmto spôsobom naučiť pravidelnej komunikácii. Stretnutia odborníčka prirovnáva k správnej rade akciovej spoločnosti. Majú si určiť smerovanie firmy, nastaviť si dohody, kontrolovať situáciu a v neposlednom rade vymieňať si vzácne interné informácie.
Pri prevzatí rodinnej firmy rozhoduje potenciál
„Na prvom stretnutí zistím, kde sa rodinná firma nachádza, v čom sú ich najväčšie úskalia a nastavujeme potenciál mladej generácie prevziať firmu. To, že si rodičia želajú, aby ju junior prebral ešte neznamená, že je tam z jeho strany aj kompetencia na jej riadenie. Rovnako nie je pravidlom, že najstaršie dieťa má byť automaticky nastupujúcim riaditeľom rodinnej firmy,“ vysvetľuje Erika Matwij priebeh prvých rodinných stretnutí. Okrem pripravenosti budúcej generácie na prevzatie firmy tiež zisťuje, ako je na odovzdanie pripravený majiteľ aj samotná firma. Pri generačnej výmene podľa expertky nestačí len tvrdenie rodinných príslušníkov, že sú na celú vec pripravení. Potenciál spomenutých vecí sa zisťuje pomocou tzv. auditov.
Pod auditmi si ale netreba predstavovať kopu papierov. Skôr ide o množstvo otázok a rozhovorov, ktorými sa zisťujú predmetné informácie. Nie je to však len o rozhovore medzi rodinnými príslušníkmi, Erika „spovedá“ tiež kľúčových zamestnancov firmy, aby zistila, čo a ako vo firme funguje. Na zisťovanie potenciálu nástupcu (juniora) zasa využíva rôzne leadership nástroje a testy. Odovzdávajúcej generácie sa Erika pýta napríklad na dôvody odovzdania rodinnej firmy, a tiež im odporúča, na čo si pri nástupníctve dávať pozor. Najčastejšie im radí dôverovať svojmu dieťaťu a podporovať ho, dovoliť nástupcom poučiť sa zo svojich chýb, rešpektovať nesúhlas mladých a hľadať kompromis, či nikdy verejne nespochybňovať rozhodnutie nástupcu. Tieto body totiž podľa Eriky majú odovzádavajúci naväčší problém dodržiavať.
Každý člen rodiny na sebe musí pracovať
Na základe výsledkov zo spomínaných auditov sa následne vypracuje niekoľkoročný plán pre všetkých zúčastnených. Takýto plán obsahuje návrhy a úlohy, ktoré majú pomôcť zlepšiť situáciu tak, aby firma generačnú zmenu dôstojne ustála. Nástupca v ňom má jasne stanovené odporúčania, ktoré svoje zručnosti by mal zdokonaliť a ako, aby sa kompetenčne „dotiahol“ na prevziatie a následné vedenie firmy. Senior zasa praktiky, ako sa pustiť vedenia a bez zasahovania doň nechať riadiť firmu svojho nástupcu. Každý má svoj individuálny plán, ktorého úlohy postupne plní. „Podľa výsledkov pozorovaní si na rodinných radách popíšeme, v akej oblasti má dotyčný najviac popracovať, pretože to má najväčší efekt a dopad na firmu. V jednoduchej tabuľke po oblastiach spíšeme, čo a kedy má robiť. Jednotlivé oblasti, ktoré treba zlepšiť zoradíme podľa dôležitosti z hľadiska času s ohľadom na pracovnú pozíciu juniora a pre ňu potrebných zručností,“ približuje celú situáciu Erika. Na rodinných radách sa k tejto téme pravidelne vraciame, aby sme vedeli monitorovať posun, teda či členovia rodiny na svojich nedostatkoch skutočne pracovali.
Pre lepšiu predstavu, ako sa taký plán tvorí, možno uviesť
takýto príklad:
Nástupcom vo firme Rodinný podnik, s. r.
o. chce byť mladý Juraj. Pri generačnej výmene sa firma rozhodla využiť pomoc
skúsenej konzultantky. Najskôr sa teda odborníčka pozrie na to, ako junior
ovláda jednotlivé činnosti pozície šéfa. Zisťuje, čo už vie, s čím už
prípadne pracoval. Zaznamenáva tiež, či si dané informácie napr. len teoreticky naštudoval, alebo má už aj
praktické skúsenosti. Postupom času odborníčka zisťuje, že Juraj má
perfektné analytické zmýšľanie a je dobrý v projektovom riadení.
Avšak emočne nie je zrelý, nezvláda
svoje emócie a je výbušný. To predstavuje značný problém v riadení
a komunikácii so zamestnancami. Má to totiž dopad na riešenie prípadných konfliktov, nakoľko mu chýba
trpezlivosť vypočuť názor druhých. Do plánu zlepšovania preto spoločne ako prvú
zahrnú túto zložku. Zapracovať na tomto nedostatku bude trvať dlhšie obdobie,
pretože má dopad na sebarozvoj. Expertka mu pomôže stanoviť úlohy, ktoré má počas dohodnutého obdobia, napr. za pol
roka, splniť. Odporučí mu aj odborníkov
či trénerov, ktorí mu s danou oblasťou môžu pomôcť. Ku všetkým
plánovaným aktivitám dostane aj rámcový odhad nákladov, aby mal jasnú predstavu,
koľko ho to bude stáť. Po uplynutí 6 mesiacov odborníčka spolu s rodinou zhodnotí
posun.
Rodinná ústava – základný morálny kódex rodiny
Kľúčovým faktorom je podľa Eriky najmä dôvera a rešpekt, pretože tie nie je možné odovzdať zo dňa na deň. A aj na to slúžia rodinné rady. Ich základnou zložkou je vzájomná komunikácia a nastavenie pravidiel. Rodiny si z tohto dôvodu počas spoločných stretnutí vykomunikujú viaceré záležitosti, názory a ich pohľad na vec. Na základe toho si potom nastavia zákonistosti a pravidlá generačnej výmeny. V prípade, že sa firma rozhodne byť viacgeneračná, spisujú sa do podoby morálneho kódexu danej rodiny. Hovoríme o tzv. rodinnej ústave. „Ide o dokument, ktorý je záväzný len v rámci rodiny a firmy. Pomáha nastaviť pravidlá správania sa všetkých členov rodiny a rodinnej firmy pre rôzne situácie, ktoré môžu nastať v rodine a v podnikaní rodinnej firmy. Je dôležité podotknúť, že nemá právny charakter a neobstojí pred súdom. Iba ak pred tým rodinným,“ dodáva. Ak sa však odovzávajúci rozhodnú firmu nechať naplno len v rukách nástupcov, môže sa vytvoriť niečo ako memorandum či dohoda, ktorej sa potom juniori majú pridŕžať.
V Rodinnej ústave sú podrobne spísané všetky dohody, ktoré nastali medzi majiteľom a juniormi. Najčastejšie sa skladá z ôsmich až deviatich kapitol s podkapitolami. Nemusí však byť veľmi hrubá. Niektoré pasáže majú štvrť strany, niektoré presahujú dva až tri listy. Ide o súbor pravidiel, dohôd, postupov, pričom stanovuje rámec pre vlastníctvo a riadenie rodinnej firmy. Obsahom jednotlivých častí je napr. to, aké má dostať pri vstupe do rodinnej firmy pracovné zaradenie nastupujúca generácia, pravidlá zamestnávania členov rodiny, ako aj spôsob ich odmeňovania, postupy v prípade, že člen rodiny neplní úlohy, pravidlá ako je možné z firmy vystúpiť, spôsob ohodnocovania podielov, spôsob dedenia a to, ako sa firma bude odovzdávať ďalej.
V rodinnej ústave si rodina spoločnými silami nastaví ekonomické a riadiace aspekty, kódex správania v zmysle, čo sa môže a čo nemôže komunikovať v smere von z firmy, ale aj to, ako sa budú riešiť konflikty. Práve predchádzanie konfliktom a podpora udržania dobrých vzťahov v rodine je hlavným cieľom rodinnej ústavy. Pri vytváraní tohto dokumentu sa uvažuje nad tým, čo sa bude diať ak s nástupcom nebudú spokojní, kedy rodina siahne napríklad po externom manažmente. Po spísaní ústavy sa vytlačený dokument dáva prečítať každému členovi rodiny a následne ju spečatia svojím podpisom. „Je to morálna zmluva medzi členmi rodiny. Jej úlohou je znížiť riziko rozpadu tak firmy, ako aj rodiny. Zároveň je „vodítkom“, ako majú postupovať v kritických rodinných aj firemných situáciách,“ dodáva Erika.
Rodinná ústava musí byť rešpektovaná všetkými členmi
Tvorba rodinnej ústavy trvá pomerne dlho. Erika to odôvodňuje tým, že na jednotlivé oblasti nemajú rodinní príslušníci rovnaký názor. Avšak pravidlá, ktoré sú v ústave spísané musia byť rešpektované a odsúhlasené všetkými členmi rodiny. Hľadá sa preto najvhodnejší kompromis až dovtedy, kým nie je akceptovaný všetkými stranami. „Rodinná ústava nemôže byť tvorená s presvedčením, že niektorý účastník sa svojho názoru vzdá, lebo si myslí, že nemá silu presvedčiť toho druhého, a tak s ním radšej súhlasí. Naopak, je to o vyladení kompromisov tak, aby to mohlo byť užitočné a ochraňujúce,“ vysvetľuje expertka.
Ústavné pravidlá sa neprijímajú v rodinách hlasovaním, dôležité je nájsť konsenzus. Ak niekto s niektorou časťou nesúhlasí, malo by prebehnúť vyargumentovanie, prípadne by mal predstaviť lepší návrh. Podstatou je prísť do rešpektovacej podoby - hoci je návrh iný, ako si druhá strana predstavovala, súhlasí s tým, že aj takto môže pravidlo fungovať.
Súčasťou rodinnej ústavy je aj dohodnutie pravidiel ďalšieho generačného odovzdávania firmy. Už pri prvej generačnej výmene sa tak stanoví, ako sa bude postupovať v prípade zverenia podniku do rúk vnukov a čo budú robiť v prípade, že tých vnukov či vnučiek bude viac. Na tvorení metodológie sa priamo podieľajú potomkovia, čo zvyšuje šancu, že pri ďalšej generačnej výmene nedôjde ku kolízii a riziku rozpadu firmy.
Rodinná ústava je zároveň pružný dokumentom. Jej pravidlá sa môžu v priebehu rokov meniť vzhľadom na ekonomickú a hospodársku situáciu. Ktorýkoľvek člen rodiny môže vždy požiadať ostatných, aby sa na ústavu ešte raz pozreli a prípadne niečo zmenili.
Práca nepatrí na domácu pôdu ani v prípade rodinnej firmy
Erika Matwij má pri rodinných radách jedno zásadné pravidlo: nikdy tieto stretnutia neorganizuje v domácnosti dotknutých rodín. Je za tým celkom jednoduchý dôvod. Každý človek má v priebehu dňa viacero rolí - ráno je žena matkou, sestrou, manželkou či dcérou, no v momente nasadnutia do auta je už aj šéfka, či podnikateľka. Keď po príchode do firmy narazí na ďalších členov rodiny, je pre väčšinu ľudí ťažké odosobniť sa. Nie je totiž jednoduché byť niekoho sestrou a zároveň jeho šéfkou, alebo byť voči deťom riaditeľkou a zároveň mamou.
Veľmi často sa taktiež stáva, že sa doma, v kruhu najbližších, bavia o pracovných záležitostiach, pretože vo firme na to nebol priestor. Tento prístup sa môže dotknúť pracovne nezainteresovaných členov rodiny a môžu sa cítiť odstrčení. To v nich vyvoláva hnev a vzniká hádka. Zorganizovanie rodinnej rady doma v jedálni by v nich preto mohlo potom evokovať pocit, že si smú domov brať pracovné záležitosti. „Jednou z prvých vecí, s ktorými rodinám pomáham, je oddeľovanie práce od domácnosti,“ upozorňuje Erika. Najvhodnejšie mieto pre rodinnú radu je preto neutrálna pôda, no najčastejšie je to zasadačka priamo vo firme.
Rodinnú radu spočiatku moderuje odborníčka. Avšak svojich klientov učí, ako sa môžu zaobísť aj bez jej prítomnosti. „Najlepším človekom pre túto úlohu je autorita s veľkým srdcom - človek, ktorého rešpektuje väčšina rodiny,“ informuje Erika. Nie je pravidlom, že by to mal byť napr. otec, ktorý je šéfom firmy. Viesť rodinnú radu môže aj mama, ktorá v podniku nepracuje. Moderátora si však vyberajú členovia rodiny sami. Erika tvrdí, že už aj počas prvých stretnutí sa ukazuje, kto má tendencie na túto pozíciu. Takáto osoba napr. diskusiu prirodzene zastaví, alebo k nej ostatní rodinní príslušníci automaticky prejavujú najväčší rešpekt.
Prvé stretnutia rodinných rád organizuje pravidelne v mesačných intervaloch, pričom ich trvanie je približne 3 - 4 hodiny. V tomto intervale prebiehajú aj dva roky, a to najmä, ak sa vo firme generačná výmena deje prvý raz. Počas tohto obdobia vystúpia na povrch mnohé citlivé nevypovedané postoje a domnienky, ktoré si musia rodiny vyjasniť. Neskôr, keď sa nastavia pravidlá, je postačujúce stretnúť sa raz za pol roka, prípadne raz v priebehu roka.
