Miloš Gregor vybudoval od nuly rýdzo slovenskú firmu, ktorá minulý rok dosiahla obrat vyše 13 miliónov eur. Dnes si podmaňujú európske trhy a budujú značku, na ktorú chcú byť hrdí.
Aké boli vaše podnikateľské začiatky?
V roku 2002 som ukončil vysokú školu v Žiline a dva roky po štúdiu som pracoval na pozícií projektového manažéra na vzduchotechniku a jej realizáciu. Bol som klasickým zamestnancom.
Firma vznikla v roku 2004 a začínala s projekciou a dodávkou vzduchotechniky a klimatizácie. Zakladal som ju sám, neskôr sa ku mne pridali ďalší dvaja kolegovia. Na začiatku sme robili iba projekty, no vďaka dopytu od zákazníkov sme našu činnosť rozšírili aj o realizáciu. Za 14 rokov činnosti sme sa stali odborníkmi v danej oblasti – rozhodol sa pre nás aj Jaguar Landrover pri stavbe nového závodu pri Nitre.
Pred desiatimi rokmi sme začali vyvíjať a vyrábať odsávacie systémy. Tie potrebujú drevárske podniky a stolárske dielne na odsávanie drevného odpadu, ktorý vzniká pri pílení, spracovaní a frézovaní dreva. Dnes disponujeme technológiou, ktorá okrem odsávania dokáže piliny aj zhutniť a energeticky spracovať na výrobu tepla.
Vedeli ste si v roku 2004 predstaviť, že sa firma rozrastie do dnešných rozmerov?
Plány som mal veľké – tak, ako každý začínajúci podnikateľ. Začal som opatrne, s projekciou. Určite som nepredpokladal, že firma dosiahne na Slovensku pozíciu jedného z lídrov v odvetví. Rast sme pritom nikdy nesilili, práve naopak. Snažili sme sa postupovať malými krokmi, ktoré sme dokázali financovať z vlastných zdrojov. Zachovávame si stabilný rast tržieb a pozitívny hospodársky výsledok. V roku 2010 prekročili naše tržby dva milióny, v roku 2012 to bolo takmer šesť miliónov, uplynulý rok sme sa dostali na vyše 13,6 milióna eur.
Ako sa vám podarilo rapídny rast zvládnuť?
Najdôležitejšie je, aby ste dokázali nárast práce odkomunikovať so zamestnancami. Keď vezmeme pomer tržieb a počtu zamestnancov, veľmi sa nemenil. Inými slovami, zamestnanci, ktorí boli s nami vo firme, si rast museli „odkrútiť“. Obrat nerástol lineárne s počtom ľudí.
V súčasnosti sa snažíme rásť aj v zahraničí – obchodné zastúpenia máme v Poľsku, Českej republike a Slovinsku.
Je rozvoj zahraničnej obchodnej siete odlišný od budovania pobočiek na Slovensku?
To by som nepovedal. Základom je mentálne nastavenie vedúceho pobočky – musí ju riadiť ako vlastnú firmu vo firme. Všetky naše pobočky fungujú ako samostatné zložky – účtovne aj manažérsky. Pobočka môže podpisovať zmluvy, prijímať nových ľudí a podobne. Samotná formálna a právna forma nie je rozhodujúca. Svojim ľuďom ale musíte veriť.
Inšpirovali ste sa Tomášom Baťom?
V časoch, keď sme začali robiť prvé pobočky na Slovensku, som o Tomášovi Baťovi ani veľmi nevedel. O jeho princípoch riadenia firmy som sa dozvedel na Podnikateľskej univerzite, kde nám ozrejmili základné princípy. Zaujímavé je, že sme veľa vecí robili ako on, hoci skôr systémom pokus – omyl.
Aké rady by ste dali firmám, ktoré rastú?
V prvom rade si musia ustriehnuť financie. Môžete mať super biznis plán, dobrú stratégiu a ľudí, ale ak to nevychádza finančne, všetko končí. Preto odporúčam mať dobre fungujúci informačný systém a controlling. Len tak vidíte, ako sa vám finančne darí.
Samozrejmosťou by mala byť kvalita práce a zákaznícky servis. Keď dostanete spätnú väzbu od zákazníka, že niečo nefunguje, okamžite to musíte riešiť. U nás máme heslo: dobrú firmu poznáš podľa toho, ako sa postaví k vzniknutým problémom. Najdôležitejšie je vyriešiť problém k spokojnosti klienta a až následne analyzovať, prečo vznikol a kto zaň môže.
Všetko ale začína a končí u ľudí. Starajte sa o nich a počúvajte ich, komunikujte s nimi. Nám tento prístup pomohol prekonať hospodársku krízu, ktorá začala v roku 2010.
Čo ste vtedy spravili?
Keď bolo práce menej ako obvykle, nastal obrovský tlak na prepúšťanie. Mali sme utlmiť rast a začať šetriť na prevádzkových nákladoch. Neurobili sme to a bolo to dobré rozhodnutie. Projektoví manažéri, projektanti a v podstate celé technické zázemie firmy u nás ostalo. Na rozdiel od iných sme mali po prekonaní krízy nachystaných ľudí, ktorí presne vedeli, čo majú robiť. Náš postoj dokázali oceniť.
Museli ste počas krízy brať všetky dostupné zákazky?
To nie, práce sme mali dostatok, keďže sme mali na trhu dobré meno. Problémom boli skôr marže a pridaná hodnota, ktoré neboli také, aké by mohli byť. Rast sa síce spomalil, ale to až tak nesúviselo s krízou. V roku 2010 sa mi narodili dvojičky a celý svet sa prevrátil naopak. Firme som sa už nemohol venovať toľko ako dovtedy. Možno aj to bol zlom, ktorý nás na chvíľu zabrzdil. Dnes už fungujeme tak, ako by sme mali.
Čo oceňujú zákazníci najviac na práci, ktorú im dodávate?
Napriek tomu, že máme štandardizované riešenia, začíname pri každom projekte od nuly. V halách zákazníkov máte vždy iný pôdorys, počet strojov a ich rozmiestnenie. Garantujeme im, že naše riešenia sú spoľahlivé, technologicky a prevádzkovo šetrné. Poskytujeme tiež nadštandardný zákaznícky servis. V určitých prípadoch zabezpečíme opravu vzduchotechniky do 4 hodín od poruchy, vo väčšine prípadov do 24 až 48 hodín.
Partner ale musí počúvať, čo mu hovoríme. Nie sme najlacnejší a nikdy nebudeme. Vyššia cena má vždy svoje opodstatnenie. Ak odporučíme zákazníkovi nový riadiaci systém, máme spočítané, že sa mu náklady naň vrátia typicky do jedného roka.
Takže nároky nemajú len zákazníci na vás, ale aj vy na nich?
Presne tak. Nemôžeme sa pustiť do spolupráce s firmou, ktorá za každú cenu preferuje najlacnejšie riešenie. Pri projektantskej činnosti v oblasti vzduchotechniky a vykurovania si vyberáme len tých developerov a stavebné firmy, ktorí vedia naše riešenie oceniť a majú za sebou solídnu históriu.
Odlišná je situácia pri spracovaní drevného odpadu, kde pracujeme s koncovým, teda B2C klientom. Zákazníkov tu vyhľadávame my, napríklad cez reklamu alebo návštevu na veľtrhoch.
Dokáže vás aj dnes pri práci niečo prekvapiť?
Určite áno. Keď sme pracovali na projekte Jaguar Landrover, vyskytlo sa veľa premenných, ktoré neviete ovplyvniť: zmenilo sa počasie, začalo mrznúť a celý harmonogram stavby sa posunul. Väčšinou to dopadne tak, že tí, čo sú na konci, musia sklz doháňať. To je najväčší problém – stavba je živá a plánovanie je náročné. Snažíme sa do celého procesu zaviesť systém porád, schôdzok a zápisov.
Základom je byť transparentný, oznámiť časový sklz partnerom a pripraviť ich na ďalšie kroky. To je najdôležitejšie.
Ako vnímate chyby v podnikaní?
Zo všetkého sa dá poučiť, len to tak človek aj musí brať. Chyby nás stáli veľa peňazí a to, čo sme sa tam naučili, sme mohli získať oveľa jednoduchšie. Na strane druhej, ak by sme chybu neurobili, možno sa to nenaučíme nikdy. Niekedy platí, že sa vám v dnešnej rýchlej dobe oplatí spraviť chybu a poučiť sa z nej.
Akú najväčšiu chybu ste spravili?
Keď sme začali rásť, sme boli nútení začať sledovať fungovanie firmy podrobne. Rozhodli sme sa zaviesť informačný systém a zaviesť evidenciu, kontroling, sklady a mnohé iné veci, ktoré vyplynuli z povinnosti auditu. Všetko sme chceli zaviesť súčasne. Tým nám neskutočne stúpla administratíva, spomalili sa procesy a zhoršila sa morálka vo firme. Museli sme sa preto vrátiť o krok späť. Prehodnotiť, čo potrebujeme hneď a čo môže počkať. Celý tím si to musel odpracovať za cenu obetí. Patrí im za to moja veľká vďaka.
Je pre vás náročné zohnať zamestnancov, ktorí ťahajú za jeden povraz?
Je to ťažšie, ako to bolo kedysi, ale nie nemožné. Počúvam z rôznych strán, že ľudia nie sú, skutočnosť je ale iná. Ľudia primárne hľadajú výzvy a firmy, ktoré ich dokážu napĺňať. U nás ich výzvy rozhodne čakajú: neustále zavádzame inovácie a nové technológie, vďaka čomu dynamicky rastieme. Lákadlom je pre nich aj naša firemná kultúra.
V čom je kultúra v GreMi KLIMA výnimočná?
Existuje niekoľko aspektov, ktoré nás odlišujú od konkurencie. Po prvé, chceme, aby ľudia pracovali, ako keby boli na svojom. Celá firma je odmeňovaná podľa toho, ako plníme plán tržieb a zisku. Do budúcnosti plánujeme nastavenie odmien podľa zisku, ktorý sa vytvorí na jednotlivých úsekoch.
Po druhé, preferujeme otvorenosť a to nielen v rámci jednotlivých oddelení, ale naprieč celou firmou. Zamestnanci vedia, čo od nich požadujeme a akú podporu od nás môžu očakávať. Ak vznikne problém, musia sa cítiť komfortne pri komunikácií s nadriadeným.
Po tretie, podporujeme ľudský prístup. Snažíme sa, aby boli ľudia na jednej úrovni – odborne sa to nazýva plochá organizačná štruktúra.
Všetky tri zložky samozrejme vytvárajú veľký tlak na kvalitu manažérov.
Kde týchto manažérov beriete?
Bolo by to pekné lídrov niekde stiahnuť a umelo ho dosadiť na miesto. Tak to ale nefunguje. Musíme si ich vychovať a naučiť ich našej firemnej kultúre. Fungovať to bude len vtedy, ak sa s našou kultúrou stotožnia a následne ukážu, že na svoju pozíciu majú.
Ako plánujete rozvíjať firmu do budúcnosti?
Moja motivácia je vybudovať firmu, ktorá má slovenské základy, slovenské korene, ale bude fungovať európsky. Slováci radšej pracujú v slovenskej firme, ako v pobočke zahraničného koncernu. Viac sa tiež chceme rozšíriť do zahraničia.
Rozhodne to ale nebudem robiť na úkor svojej rodiny. Viem, že by sme mohli rásť ešte rýchlejšie a mať oveľa vyššie obraty. To je cena, ktorú nie som ochotný zaplatiť. Svoj voľný čas radšej venujem svojim dvom krásnym deťom a manželke.
Už tento mesiac, 24. - 25. apríla 2018 bude v Žiline na 6. ročníku konferencie Podnikatelia, spojte sa! jedným zo speakerov aj úspešný podnikateľ Miloš Gregor.
