Človek zostane človekom: emotívnym, s potrebou vytvárať a udržovať sociálne vzťahy, s potrebou hovoriť a byť vypočutý. Takúto stránku človečenstva nenahradí žiadna umelá inteligencia.
Pán Benkovič je senior trénerom, konzultantom, facilitátorom, koučom pre vrcholových manažérov a obchodníkov v medzinárodných spoločnostiach, ktorý sa svojmu remeslu venuje už viac ako 25 rokov. Na konferencii Business Visions, ktorá sa konala v Bratislave 23.1.2018, bol účastníkom panelovej diskusie. Ako budú podľa neho vyzerať korporácie blízkej budúcnosti? Nájdu si ľudia, ktorí stratia kvôli automatizácií zamestnanie, nové uplatnenie? Akou jednoduchou otázkou môže manažér zlepšiť výkonnosť svojho tímu? Odpovede aj na tieto otázky nájdete v našom dnešnom rozhovore.
Firma Maxman Consultants, ktorú ste spoluzakladali, má dnes medzi svojimi zákazníkmi veľké nadnárodné spoločnosti ako sú Siemens, ING Bank, Oracle, Mondi, Volkswagen, KPMG alebo Johnson Controls. Aké boli začiatky Vášho podnikania?
Moja cesta k podnikaniu začala v roku 1977. Vtedy som pracoval v organizácií, ktorá mala na starosti aj vzdelávanie manažérov (vtedy sa im hovorilo vedúci hospodárski pracovníci). Prišiel kolega starší kolega a ponúkol mi možnosť zarobiť si prednáškou o psychológii pre majstrov z výrobného podniku. Súhlasil som a o rok neskôr pribudli ďalšie školenia a ja som krok po kroku získaval cenné skúsenosti. Keď v roku 1989 nastala zmena režimu, dráhe konzultanta som sa odovzdal naplno. Živnosť som si založil v roku 1990. V roku 1994 sme s kamarátom založili spoločnosť Maxman Consultants.
Čomu sa dnes venujete?
Firma funguje v biznise, ktorý sa volá učenie a rozvoj (anglicky Learning & Development). Organizujeme školenia, tréningy, workshopy, koučing, mentoring pre firmy, manažérov, špecialistov a obchodníkov. Naším cieľom je, aby firmy a ich zamestnanci robili svoju prácu lepšie. Časť našich účastníkov sú mladí ľudia, ktorí boli menovaní do manažérskej pozície bez reálnej manažérskej skúsenosti. Na to, aby sa v manažmente neskúsený človek stal dobrým manažérom musí prejsť dlhú cestu. My mu pomáhame túto cestu odštartovať.
Väčšina našich účastníkov sú ľudia s manažérskymi skúsenosťami. Im pomáhame byť lepšími manažérmi a lídrami.
A čo sa mňa týka – som formálne na dôchodku. Stále aktívne pracujem. Venujem sa rozvoju senior executives, t. j. skúseným manažérom, často na najvyššej úrovni manažmentu firiem. Ak je dobrý, pomáham mu byť veľmi dobrým. Ak je veľmi dobrý, pomáham mu byť vynikajúcim. Na takýto posun jedno, tri alebo päť stretnutí nestačí. Často to trvá rok a aj dlhšie.
Celý rok? Môžu si to spoločnosti v dnešnej rýchlej dobe dovoliť?
Ak spoločnosť chce zvládať stále náročnejšie fungovanie v globalizovanom a zrýchľujúcom sa svete, mala by sa intenzívne venovať rozvoju lídrov, ktorí to zvládnu. Rozvoj lídrov nie je časovo náročný. Pre úspech rozvoja je menej dôležitá frekvencia interakcie s externým konzultantom a koučom, dôležitejšia je dôsledná implementácia rozvojových krokov. K tomu je potrebná interakcia manažéra so svojím tímom a ostatnými manažérmi.
Technológie dnes napredujú míľovými krokmi a prenikajú prakticky do každej oblasti života. Ako tieto zmeny zasiahnu korporátny svet?
Nedávno som čítal predpoveď, ktoré profesie už čoskoro vymiznú. Ohrození sú napríklad taxikári, pokladníčky v supermarketoch, pracovníci za prepážkami v banke, pracovníci pôšt, mnohé podporné a pomocné profesie vo výrobe a poľnohospodárstve. Časť profesií zmizne kvôli nárastu zdieľanej ekonomiky, časť v dôsledku robotizácie a umelej inteligencie.
Korporátny svet sa zmení hlavne v dôsledku narastajúceho prenikania agility do práce tímov. Akokoľvek je v korporáciách maticové a projektové riadenie, vždy tam je silný duch hierarchie, nízkej autonómie v rozhodovaní na najnižších úrovniach, prísna kontrola výkonu a neustály tlak na redukciu nákladov. Deklarácie o potrebe implementácie agility sú len prázdnymi slovami. Vedenie korporácie, ako ho poznáme dnes a značná časť manažérov strednej úrovne, by boli v prípade dôslednej práce podľa princípov agility, zbytočné. Mojou víziou sú korporácie komunitneho typu.
Ako si myslíte, že bude takáto korporácia vyzerať a fungovať?
Povedzme, že máme veľkú IT firmu so sídlom v Sillicon Valley, ktorá globálne zamestnáva 150 tisíc ľudí, na Slovensku 1 000. Ak má byť komunitného typu, ľudia pracujú v malých tímoch, v rámci korporácie je minimálna hierarchia. Tímy majú zadaný globálny cieľ, samostatne si plánujú, čo budú robiť, ako budú reagovať na požiadavky lokálneho a globálneho trhu. Korporátna vízia, misia, hodnoty, strategické plány atď. budú majákom, nie mantrou. Na minimum sa zredukuje reportovanie, vyplňovanie tabuliek, zlé pocity z tlaku na šetrenie. O počte ľudí v tíme rozhodujú samostatne, nežiadajú o „headcount“. Väčšia časť vyprodukovanej hodnoty zostane v lokálnej krajine, menšia „odtečie“ do centrály. Členovia Boardu a globálny CEO nebudú mať absurdne vysoké platy a bonusy založené na cene akcií na NYSE (New York Stock Exchange). Korporácia bude omnoho flexibilnejšia vzhľadom na lokálne aj globálne požiadavky v porovnaní s tým, ako fungujú dnes. A to najdôležitejšie – ľudia sa budú tešiť z práce, nebudú mať z nej stres.
Posuňme sa z úrovne korporácie na jednotlivca vo firme. Ľudia sú omylní a častokrát sa rozhodujú na základe emócií alebo nálad. Bude vôbec pre nás v čase dokonale racionálnych programov miesto?
Človek zostane človekom, aký je teraz, emotívnym, s potrebou vytvárať a udržovať sociálne vzťahy, s potrebou hovoriť a byť vypočutý. Takúto stránku človečenstva nenahradí žiadna umelá inteligencia. Určite budú pokusy aj v tomto smere, ale verím, že zvíťazí zdravý rozum: rozhovor s človekom z mäsa a krvi bude podstatne väčšou pridanou hodnotou ako s neosobným počítačovým programom.
Predpokladám, že nárast požiadaviek na sociálnu interakciu otvorí pracovné príležitosti pre množstvo služieb, ktoré budú poskytovať ľudia každého veku iným ľuďom.
Krása ľudskej prirodzenosti je aj v tom, že je omylná, nie neomylná.
Najväčšou výzvou je pre úspešného lídra schopnosť získať si dôveru a motivovať svojich podriadených. Ako bude vyzerať motivácia v najbližších rokoch? Nerozhodnú v konečnom dôsledku aj tak peniaze – teda kto ponúkne najvyšší plat?
Hovorí sa, že ľudia do firiem prichádzajú s ideálmi – napríklad, že si tam naštartujú kariéru alebo budú robiť niečo, čo ich baví, v čom vidia zmysel. Vo väčšine prípadov odchádzajú kvôli zlému leadershipu.
Ako som spomenul, základom motivácie (a v leadershipe ide hlavne o motiváciu, o získanie nasledovníkov) je kombinácia vnútorných a vonkajších faktorov. Každý manažér by chcel mať podriadeného so silnou vnútornou motiváciou, chcel by mať k dispozícii dostatočné finančné prostriedky na primerané ocenenie. To je ale skôr výnimkou až raritou v súčasnom biznise.
Peniaze sú určite dôležité. Ale ak robí človek prácu len pre peniaze, nikdy sa dlhodobo do práce nevloží tak intenzívne, ako keď je práca zaujímavá, tím podporný a líder tímu dôveryhodný. Len za týchto podmienok ľudia podávajú výkon nad očakávanie. A to aj vtedy, ak očakávania neustále narastajú. Ako motivačné faktory určite bude narastať zmysluplnosť práce, možnosť uplatniť svoje schopnosti a zručnosti a primeraná autonómia plánovať si prácu. Súčasný korporátny svet tomu veľmi nepraje a mnohé domáce firmy si ešte len v náznakoch uvedomujú význam takéhoto pracovného prostredia. A určite nesmieme zabudnúť na to najjednoduchšie: úprimne oceniť každý dobrý výkon.
Akú základnú radu by ste dali manažérovi, ktorý má problémy s efektívnosťou svojho tímu a nevie sa pohnúť z miesta?
Každý leader by sa mal v prvom rade opýtať svojich podriadených: „Čo mám ja robiť inak, aby ste boli vy efektívni?“ Až 4/5 manažérov sa to nepýta, pretože sa boja, že budú skritizovaní. Mám na túto tému pekný príbeh: v jednej medzinárodnej technologickej firme som mal zadanie: rozvinúť emočnú inteligenciu manažéra controllingu. Jeho základným problémom bolo, že bol Command-and-Control šéf (doslova: prikáž a kontroluj, pozn. autora). Prvé tri stretnutia sme sa zblížili, aby som si získal jeho dôveru. A potom prišiel čas na moju osvedčenú techniku.
Zavolali sme si jeho tím a spýtali sa ho, čo by mal tento manažér robiť inak. Keď dostali túto otázku, videl som v ich očiach hrôzu. Báli sa mu to povedať. Manažéra som preto požiadal, aby išiel do vedľajšej miestnosti a prichystal si pozitívny feedback na členov svojho tímu.
Aký feedback od svojho tímu dostal?
Prvý: kedykoľvek, keď my niečo robíme v kancelárií, opýtaš sa nás, na čom robíme a potom nám hneď povieš, ako to máme robiť. Ale správne by si sa mal opýtať, či vôbec potrebujeme pomôcť.
Druhý: Niekoľkokrát do roka robíme pilotný projekt vo financiách a keď skončí dobre, ide do sveta. Od viceprezidenta pre financie potom príde na oddelenie pochvala – ale prečo nenapíšeš, kto bol za projekt zodpovedný? Vždy to bol niekto iný a určite by sa potešil, ak by videl svoje meno.
Tretí: keď preposielaš emaily z centrály s inštrukciami, pošli ich len tomu, komu sú určené. Niekedy si doslova lámeme hlavu, prečo nám posielaš správy, ktoré sa nás netýkajú.
Keď som do firmy prišiel po mesiaci, uvedené tri „nedostatky“ manažéra boli odstránené a všetci členovia jeho tímu boli nadšení akého skvelého lídra majú.
Počas dnešnej konferencie ste spomenuli, že leadership je v súčasnosti veľmi technický. Mohli by ste to lepšie vysvetliť?
Technický sa stal 20 - 25 rokov dozadu. Každý dostal zadanie: tu je cieľ, tu sú procesy, takáto je vízia a robte. Ideálne, bežte jednu „exrtra míľu“, buďte v práci nadšený, robte s vášňou, ... V polovici 90-tych rokov sa zdalo, že je rozvoj manažérov vyčerpaný. Predstavou bolo, že ideálny manažér by mal byť predovšetkým dostatočný odborník, ktorý dokáže zadať ciele a vie ich odkomunikovať. Ak je navyše dobrý motivátor, má body navyše.
S príchodom knihy od Daniela Golemana o emočnej inteligencií nastala zmena. Odrazu si ľudia, ktorí boli veľmi úzko technicky zameraní a nastavení podľa poučiek, začali uvedomovať, že existuje niečo, ako emocionálna inteligencia. Obdobie, keď sme potláčali to ľudské v nás, sa skončilo. Začali sme sa pozerať viac na emočnú inteligenciu, a to aj v oblasti manažmentu. Bez investícií do tejto oblasti sa dnes žiadna firma nezaobíde.
Počas svojej kariéry ste pôsobili v rôznych štátoch, napríklad v Nemecku, Česku, Rakúsku, či Holandsku. Spozorovali ste nejaký rozdiel v spôsobe vedenia ľudí – dali by ste inú radu na Slovensku a v Nemecku?
Medzikulturálne rozdiely sú obrovské. Ale za úspešným leadershipom je niekoľko spoločných kompetencií, ktoré robia lídra lídrom. Ak by ste prešli všetky kultúry – od Európy, cez Afriku, obe Ameriky až Áziu, zistili by ste, že najdôležitejšou esenciou úspešného leadershipu je dôvera – anglicky trust. Vybudovať si dôveru si vyžaduje na 80 % rovnaký prístup v každej kultúre, 15 % trocha odlišný a 5 % úplne odlišný. V tomto ohľade mi vyhovuje najviac škandinávska kultúra.
Kvôli čomu?
Je veľmi ľudsky orientovaná, veľmi participatívna, minimálne hierarchizovaná. V Škandinávii bolo bežné už pred 40 rokmi, že robotník vo výrobe si tykal s riaditeľom. Ak si potreboval niekde na chvíľu odskočiť, jeho šéf aj o niekoľko úrovní vyššie ho bez problémov na chvíľu zastúpil. Berú to ako samozrejmosť.
V nemeckej firme je to ťažko predstaviteľné, kórejskej alebo japonskej nemysliteľné.
Čo takto v slovenskej?
Jedine v dobre fungujúcich rodinných firmách. Hlavne takých, kde otec zakladateľ prišiel na to, že biznis stojí na ľuďoch. Taká maličkosť, že ja niekoho zastúpim na 10 minút, alebo som pri telefóne, keď volá zákazník a moji kolegovia to nemôžu zdvihnúť. To neuveriteľne dobre pôsobí na budovanie dôvery.
Rady, ktoré dávate pôsobia veľmi motivačne, no nie sú len do dobrého počasia? Čo sa stane, keď príde nová kríza a zhorší sa situácia na pracovnom trhu?
Pred dva a pol rokom som sa zoznámil s agilitou v softwarovom vývoji. Myšlienka ma nadchla! Začal som pomáhať jednotlivcom aj tímom mimo IT pracovať agilne. Podstatou agility je rýchla reakcia na zmeny na trhu, na požiadavky zákazníkov. Táto jednoduchá vlastnosť firmy si ale vyžaduje zásadné zmeny v práci jednotlivca a tímu. Väčšina problémov každej spoločnosti (štáte) sa raz bude riešiť lokálne a agilne, nie na ministerstvách alebo papieri. Firmy ich budú riešiť okamžite, na mieste a v malých tímoch. Kríza určite príde. Ako v každej kríze, niekoho to zničí, niekoho oslabí a niekoho posliní. A objavia sa noví lídri a nové firmy, ktoré budú udávať smer. A esenciou dobrého leadershipu bude dôvera. Práve preto sme štyria skúsený konzultanti a koučovia založili iniciatívu John Blakey Leadership Academy. John je autorom úžasnej knihy The Trusted Executive. Súhlasil, aby iniciatíva niesla jeho meno a rozvoj bol založený na jeho koncepcii.
