Na začiatku svojej kariéry pomáhal rozbehnúť slovenskú pobočku medzinárodného koncernu. V roku 2005 skončil v zamestnaní, kde pracoval na pozícii regionálneho manažéra nadnárodného koncernu, a spoluzaložil spoločnosť Hetech Services a.s.
Išlo o zoskupenie niekoľkých firiem z teplárenstva a technickej správy budov. Spoločnosť rástla takmer šprintom a v roku 2009 túto firmu kúpil nový akcionár, jedna z najväčších energetických spoločností na svete - koncern GDF SUEZ. COFELY, a. s. dnes patrí na Slovensku k lídrom v oblasti facility manažmentu a je v prvej trojke najväčších privátnych výrobcov tepla. Taktiež ma divíziu na dodávky a montáže slaboprúdových technológií. Spravuje viac ako dvetisíc objektov, má viac ako sedemsto zamestnancov a ročný obrat presahuje 80 miliónov eur. Peter Strýček v spoločnosti pôsobí na pozícii regionálneho riaditeľa pre časť Európy a Rusko.
Rozbeh bol extrémne ťažký
Peter sa venoval doktorantskému štúdiu energetickej efektívnosti a z vlastnej iniciatívy so spolužiakom založil v rámci školy neziskovú organizáciu pod názvom Energocentrum, pre ktorú získali od zahraničných donorov grant na tri roky činnosti. „Našou úlohou bolo vytvoriť demo projekt energeticky efektívnej budovy. Prenajali sme si v škole priestor a vytipovali sme si budovu, na ktorej budeme projekt realizovať. Najskôr sme však mali za úlohu cestovať, zbierať informácie a popularizovať túto tému.“ V tom čase sa rozdeľovalo Československo a Peter sa stretol s vtedajším šéfom spoločnosti Johnson Controls pre východnú Európu. „Asi som ho zaujal, pretože mi ponúkol vedenie pobočky na Slovensku, ktorá však ešte neexistovala, a dohodli sme sa na spolupráci.“
Dvadsaťsedemročný Peter otvoril v roku 1992 pobočku Johnson Controls na Slovensku a bol jej prvým zamestnancom. „Moja mama bola prvou sekretárkou a pracovala zadarmo, pretože som na plat sekretárky nemal v rozpočte priestor.“ Peter už mal napísanú časť dizertačnej práce, ale doktorandské štúdium napokon nedokončil. „Jednou z mojich podmienok pri nástupe bolo, že štúdium dokončím. No nebola šanca. V noci som robil ponuky, cez deň som komunikoval a vybavoval úplne všetko.“ Opisuje, že konkurencia už bola silná a on ešte len začínal.
„Som zodpovedný človek a keď som vedel, že dvadsiateho piateho musíme zaplatiť DPH a desiateho výplaty, mnohokrát som nespal.“ Po troch rokoch mal už Peter zázemie dvadsiatich zamestnancov a spoločnosti sa začalo dariť. „Na prelome tisícročí sme získali veľkú, strategickú zákazku, o ktorú sme bojovali asi rok a pol. Každý deň, keď som prišiel domov, som si robil schémy s kým som sa stretol a čo mi povedal, aby som si vedel pospájať súvislosti. Kľúčový pri jej získaní bol technický koncept, ktorý sme predložili. Bol to unikátny a sofistikovaný projekt. Všetky technológie v budove museli spolu komunikovať, čo vtedy ešte nebolo bežné. Riešili sme napríklad detaily ako natáčanie žalúzií a v závislosti od toho uberanie a pridávanie osvetlenia. Boli to neuveriteľne ťažké roky, ale myslím, že sme to zvládli brilantne.“ Po desiatich rokoch fungovania už mal Peter na konte päť ocenení z ročných mítingov Johnson Controls, pretože päť rokov boli najúspešnejšou pobočkou koncernu v Európe.
Ak sa v práci nezasmejete a chodíte tam za trest, môžete mať akýkoľvek plat a pozíciu, šťastní nebudete
Po trinástich rokoch, v roku 2004, dal Peter z pozície generálneho manažéra Johnson Controls výpoveď. Vybudoval ju do obdivuhodného rozmeru - dvetisícdvesto zamestnancov (divízia controls a automotiv spolu). „Pracovať trinásť rokov na líderskej pozícii v nadnárodnej firme nie je jednoduché. Dva roky pred výpoveďou sa zmenil prezident spoločnosti pre východnú Európu, ktorý ma síce povýšil a neustále vychvaľoval, ale jeho štýl vedenia mi vôbec nesedel. Viedli sme dlhé konferenčné hovory a zaviedol spôsob reportingu, ktorý robil zo mňa viac administrátora, ako biznismena. Keď som dával výpoveď, prehovárali ma najvyšší zahraniční predstavitelia spoločnosti, ale povedal som, že aj futbal sa hrá na dva polčasy a cítim, že potrebujem zmenu.“
Petra už dlhé roky nahováral na spoluprácu jeho spolužiak, Ivan Ostrihoň. „Najskôr mi ponúkal zamestnanecký pomer, no ja som poznal svoju hodnotu a dal som si ako podmienku vzájomnej spolupráce podiel v spoločnosti. S podielom dvadsaťpäť percent som sa stal druhým najväčším akcionárom. Za podiel som nezaplatil nič, bola to moja cena. Mal som množstvo iných ponúk. Ivan však bol vizionár, ktorý vedel, čo spoločnosti môžem priniesť a presvedčil o tom i ostatných akcionárov.“ Keď Peter prišiel do svojej novej kancelárie, bol zhrozený. „Všade stopy socializmu, no dobré na tom bolo, že keď som začal robiť zmeny, všetko išlo mimoriadne dynamicky a každý deň som za sebou videl obrovský výsledok.“
Peter zamestnal kvalitného finančného riaditeľa a začal robiť nevyhnutné zmeny. „Bohužiaľ za prvé tri mesiace sme museli dať výpoveď viac ako sedemdesiatim zamestnancom, čo bolo asi polovica firmy. Bolo to veľmi ťažké rozhodnutie. Museli sme však hľadieť profesionálne. Niektorých sme museli prepustiť, lebo sme zlučovali pozície, a niektorých preto, lebo nemali k práci prístup podľa hodnôt, ktoré sme ako spoločnosť chceli dodržiavať, najmä v prístupe ku klientom.“ Peter začal budovať nový tím a postupne k nemu prišlo pracovať zhruba šesťdesiat zamestnancov z jeho predchádzajúceho pôsobiska. „Nebolo to tak, že by som ich ťahal, ale uznávali ma a chceli so mnou pracovať. Najlepšie o tom vypovedá to, že som im ponúkol nižšie platy a horšie pracovné podmienky, dokonca až depresívne pracovné prostredie. No oni napriek tomu prišli.“ Pri Petrovom vstupe sa spoločnosť venovala hlavne predaju tepla a správe bytov. Peter mal know-how v oblasti facility manažmentu a inštalácie slaboprúdov a jeho stratégiou bolo doplniť činnosť spoločnosti o tieto oblasti. „Bolo to pre mňa logické doplnenie koláča.“ V tomto mal Peter jasnú stratégiu. S čím však nemal skúsenosť, bolo vytvorenie holdingovej štruktúry. Všetky spoločnosti - Prvá ružinovská, Račianska teplárenská a AB Správcovská zoskupil pod spoločnosť Hetech Services a.s.
„Veľmi ma to bavilo, na tabuľu som si stále maľoval, ako by mohla fúzia vyzerať a ako bude štruktúra spoločnosti fungovať.“ Pri tomto procese však napokon urobil jedno z kľúčových rozhodnutí, ktorým bolo oddelenie správy bytov zo spoločnosti AB Správcovská od zvyšku podniku. Presvedčil som o tomto kroku aj mojich partnerov, pretože v tom čase firma spravovala deväťtisíc bytov, čo pre mňa znamenalo zhruba dvadsaťsedemtisíc nahnevaných zákazníkov. Tá služba sa za vtedajších finančných podmienok proste nedala robiť dobre.“ Peter chcel udržať podniku predovšetkým dobré meno a napokon túto časť podniku aj predal, lebo sa v tej oblasti nechcel orientovať.
Predať spoločnosť bolo nadčasové rozhodnutie
Prvý rok bol hospodársky výsledok spoločnosti vo výrazných červených číslach. „Druhý rok sme však mali okolo tristoštyridsaťtisíc eur zisk, čiže zmeny fungovali. Získali sme nové zákazky a rozbehli nové energetické projekty. Akcionári videli, že sa posúvame dopredu míľovými krokmi a bavilo ich to, a tiež zháňali nové príležitosti.“ Aj vo facility manažmente sa nám darilo a získali sme zákazky od Slovnaftu a Slovenskej pošty. „Keď som do firmy v roku 2005 prišiel, ešte sa facility manažmentu nevenovala a môžem povedať, že v roku 2013 sme v tej oblasti jednotka na Slovensku a v energetike sme v TOP 3.“ V roku 2007 prišla myšlienka spoločnosť predať. „Bola to Ivanova idea, s ktorou som spočiatku bojoval. Trinásť rokov som bol zamestnancom, podnikateľom len posledných pár rokov a netešila ma predstava byť opäť zamestnancom.“ Vo vzduchu však stála otázka budúcnosti, pretože bolo treba mnoho investovať. „Ivan bol aj v tomto vizionár a keďže aj ostatní partneri boli na jeho strane, musel som to rešpektovať.
Vyhľadávajte partnerov, od ktorých sa môžete učiť.
Našťastie som pri predaji mal právo veta, čo som pri jednaniach s prvým záujemcom aj využil. Bol som názoru, že to partnerstvo by bolo zbytočné, lebo my by sme mohli učiť ich, nie oni nás.“ Keď prišla ponuka od GDF Suez, Peter súhlasil. „Najskôr sa k nám prišli iba pozrieť, no človek, ktorý mal na starosti akvizičný proces, ma presvedčil za tri minúty. Priniesol brožúru, ktorá obsahovala celý cyklus ich práce. Hoci tá ich bola v angličtine, bola mimoriadne podobná tej, ktorú som ja so svojim tímom dal dokopy pre nás. Vtedy som získal aj ja pocit, že tento predaj bude dobrým krokom.“ Začali spolu rokovať a dohodli sa. „Bola síce kríza, ale oni všetky naše dohody férovo zachovali v pôvodnom znení a v marci 2009 sme spoločnosť predali.“
Peter spoločnosť predával v čase, keď mala obrat zhruba jeden a pol miliardy slovenských korún (približne 49,8 mil. eur) a okolo päťsto zamestnancov. „Pre GDF to bol tiež úspech, pretože spoločnosť, už premenovaná na COFELY, naďalej rýchlo rástla.“ Peter ostal v spoločnosti na svojej pozícii generálneho riaditeľa a pochvaľuje si, že predajom sa pre neho nezmenilo takmer nič, pretože má stále voľné ruky a manažuje spoločnosť rovnako ako predtým. Už pod názvom Cofely a so strategickým akcionárom pokračovala spoločnosť v akvizíciách. „Akvizície starostlivo sledujeme a vyhľadávame príležitosti. Kúpili sme majoritu v tepelnom hospodárstve v Moldave nad Bodvou a slovenskú energetickú spoločnosť COMERON, ktorá zásobovala teplom celé Záhorie a tri mestské časti Bratislavy. Keď sme ich kupovali, mali obrat zhruba tridsať miliónov eur a tristo zamestnancov.“
Proces kúpy spoločnosti a jej začlenenie do štruktúry je podľa Petra najdôležitejšie zvládnuť nie papierovo, ale v komunikácii so zamestnancami. „Keď kupujete spoločnosť s tristo zamestnancami, ako bola napríklad COMERON, musíte ich dokázať združiť s vaším tímom. Právnické a papierové záležitosti vyriešia špecializovaní odborníci. Ja som sa vždy zaoberal tým, aby sme boli jeden tím, aby nebola časť budovy COMERON a druhá časť COFELY.“ Peter priznáva, že pri akvizícii veľa ľudí z kúpenej spoločnosti samo odišlo a niektoré pozície opäť spájali. „Aby sme sa stali jedným tímom, museli sme všetci navzájom komunikovať, komunikovať a komunikovať. Základom je, aby ľudia pracovali spoločne v jednej budove. Ľudí z COMERONU sme presťahovali do COFELY, hoci budovu COMERONU máme stále a je prázdna. Nachádza sa v inej časti mesta a neprichádza do úvahy, aby v nej nejaká divízia našej firmy sedela oddelene.“ Peter ľudí premiešal a povymieňal obsadenie pracovných pozícií, aby ľudia z COMERONU pracovali s ľuďmi z COFELY. „To však bol len administratívny krok, ďalej je potrebné, aby sa ľudia stretávali a rozprávali. Vždy som podporoval teambuildingové aktivity. Pre šéfa je však dôležitá úplná otvorenosť. Ja osobne mám dvere mojej kancelárie takmer stále otvorené a chcem byť v kontakte s dianím a so zamestnancami spoločnosti. Zároveň to vysiela signál, že tie dvere sú otvorené úplne pre každého. Neexistuje, aby som niekoho poslal preč.“ Od 1.1.2013 pôsobí Peter na pozícii regionálneho riaditeľa pre východnú Európu.
Dôležití sú ľudia nad vami, pod vami i vedľa vás
Peter podotýka, že v podnikaní vôbec nie je podstatné mať veľké luxusné kancelárie. „Firma nemá zarábať na nájmy, ale na svoj ďalší rozvoj.“ Pre Petra sú jediným skutočným aktívom a kľúčovým atribútom pre úspech ľudia. „Veľmi veľa ľudí je so mnou už od roku 1993, od môjho začiatku.“ V tejto oblasti radí vybudovať v tíme priateľskú atmosféru. „V manažmente som vždy ponechával demokratickú atmosféru a dával som veľkú dávku dôvery. Samozrejme, stali sa aj prípady, kedy som musel človeka prepustiť, lebo začal robiť veci, s ktorými som sa nevedel stotožniť. Ak si však nejakého človeka vyberiem, nechám jeho prácu na ňom a nehovorím mu ani do výberu ľudí do jeho tímu. Nechávam mu za jeho segment úplnú zodpovednosť.“ Peter od ľudí očakáva predovšetkým lojalitu. „Prijal som aj ľudí, ktorí vyštudovali niečo iné, ako bolo potrebné na pozíciu, ktorú sme obsadzovali, no keď som videl, že extrémne chcú, sú bojovní, jazykovo pripravení a majú v očiach iskru, dal som im šancu. Väčšinou sa to ukázalo presne tak, ako som si myslel.“
Peter mladým a začínajúcim podnikateľom odporúča, aby boli bojovní, nevzdávali sa a išli tvrdo za svojím cieľom. „Základom pre dosahovanie výsledkov je mať v sebe obrovskú túžbu dosiahnuť úspech.“ Ďalej odporúča vyhľadávať správnych ľudí, ktorí vás vedia obohatiť a držať sa ich. „Predovšetkým sami musíte tvrdo pracovať, ale pomôže vám aj navesiť sa na tých správnych ľudí.“ Peter nerád dáva rady, lebo existuje obrovské množstvo ciest a možností i keď podotýka, že mladí ľudia majú komplikovanú situáciu. „Neviem poradiť smer, lebo v živote príde mnoho náhod. Treba pracovať a byť pripravený na vhodnú príležitosť.“
