Spoločnosť Asmira s.r.o. prevádzkuje vertikálne sociálne siete. Na Slovensku úspešne vytvorila komunitu ľudí s rovnakými záujmami na sieťach Mojasvadba.sk, Modrykonik. sk a Modrastrecha.sk. Okrem Slovenska však Peter Vidovič a Róbert Vereš, skúsení majitelia spoločnosti, ktorí v minulosti vybudovali a predali spoločnosť Etarget, dobývajú aj zahraničie. Modrykonik.cz, Beremese.cz a Modrastrecha.cz našli útočisko v Českej republike, Brautpunkt.de a Blauespony.de v Nemecku, Fairelanoce.fr a Ledadableu.fr vo Francúzsku a Finalstitch.co.uk a Bluehorsey.co.uk získali domov vo Veľkej Británii.
Cieľom je stať sa v krajinách Európy jednotkou s portálmi pre mamičky založenými na koncepte Modrykonik.sk.
Prvá polovica môjho podnikania bola o túžbe zarobiť peniaze a pracovať slobodne.
Peter mal čerstvých osemnásť, keď si otvoril živnosť. „Základnou motiváciou bolo byť sám sebe pánom a úprimne priznávam, že ako mladému človeku sa mi páčila možnosť zarobiť veľa peňazí. Sčasti mám asi aj podnikateľské gény. Starý otec a moja mama tiež podnikali. Po revolúcii v roku 1989 si moji rodičia otvorili výkupňu ovocia, ktoré ďalej odovzdávali a za kilogram dostali pár korún. V našom regióne boli hlavným artiklom krásne slivky a napadlo mi, že by sme ich mohli predávať priamo sami na trhu. Založil som si živnosť, do starej Škody sme naložili možno aj päťsto kilogramov týchto sliviek a o piatej ráno sme fičali na trhovisko do Handlovej.“ Petrov otec bol riaditeľom strednej školy, neskôr učiteľom a do podnikania sa nikdy nehrnul. „Mame sa neskôr so sesternicou podarilo otvoriť si pekáreň.“
Petrovo prvé podnikanie so slivkami bola sezónna záležitosť. Začal študovať na FEI STU v Bratislave a popri škole trávil veľa času na brigádach. „Otec ma vždy učil, že ten, kto nič nerobí, nič nepokazí. Nikdy sa na mňa nenahneval, ani keď som mu pokazil drahé náradie. Vždy mi s úsmevom povedal, že je to súčasťou učenia sa. To bola asi jedna z najdôležitejších lekcií môjho života, z ktorej ťažím doteraz.“ Peter sa od svojej vtedajšej priateľky dozvedel, že reklamná agentúra, v ktorej pracuje, potrebuje grafika. Za dva dni sa naučil prácu s Corel Draw a získal zákazku. Okrem všetkého možného skúšal aj predaj životných poistiek.
Po skončení univerzity spoluzaložil spoločnosť NEXUS. „Boli sme štyria spoločníci, ktorí začali predávať počítače. Chceli sme sa odlíšiť. Na výstave v Nemecku sme našli dizajnové počítačové bedne a do nich sme počítače skladali. Ovládal som grafiku, nafotili sme naše produkty a zaplatili sme si reklamu v novinách. Aktívne sme chodili po firmách a vcelku sa nám darilo počítače a siete predávať.“ Spätne hodnotí, že prvé roky podnikania boli poznačené absolútnou podnikateľskou neznalosťou. „Vedeli sme si v Exceli zrátať za koľko nakúpime, za koľko predáme, koľko dáme do reklamy, no to bolo všetko. Našťastie bol trh prázdny a fungovalo nám to.“
Peter by sa dal nazvať podnikateľským zberateľom. „Firiem som založil veľmi veľa a niekedy som sedel na troch stoličkách. Podnikal som súčasne s viacerými partiami, niečo nové som vyskúšal, z niečoho som vystúpil a tak dokola. Po čase prišiel jeden kolega s myšlienkou, že by sme mohli robiť telefonovanie do zahraničia.“ V tej dobe stála minúta hovoru do USA viac ako tridsať korún (približne 1 euro). „Na internete sa už dali nájsť nejaké informácie o možných zahraničných partneroch, tak som sa s kolegom vybral do Londýna dohodnúť spoluprácu. Letenka stála neuveriteľne veľa, mali sme však dohodnuté tri stretnutia. So šťastím sa nám na jednom stretnutí podarilo dohodnúť sa a ešte nám aj dobre poradili v iných technických veciach. Po vyriešení viacerých záležitostí sme sa stali alternatívnym telekomunikačným operátorom. Služby sme ponúkali hlavne firmám. Vďaka nám šetrili na volaní do zahraničia značné peniaze.“ Peter priznáva, že v začiatkoch sa ešte vyskytli technické zakopnutia, ale postupne sa rozbehli naplno. „Začali však prichádzať väčší telekomunikační hráči a rozhodol som sa zo spoločnosti vystúpiť.“
Nemal som zvolenú konkrétnu oblasť, ktorej by som sa chcel venovať. Pre mňa bolo dôležité podnikať.
Peter mal široký záber a niektoré podnikateľské aktivity financoval z požičaných peňazí. „V mojom najhoršom období som sa ocitol s dlhom voči známym takmer dva milióny korún (približne 66 000 eur).“ V ťažkej situácii sa musel ešte viac obracať. „V zahraničí bol veľký záujem o programátorov. Pripadalo mi ako dobrý nápad sprostredkovávať prácu na západ prostredníctvom portálu, na ktorom by sa IT ľudia mohli zaregistrovať a zahraničné firmy by ich tam vedeli nájsť. S kamarátom som založil spoločnosť IT Job Planet a podarilo sa nám zohnať investora, fond pre rozvoj malých a stredných podnikateľov – Seed Capital Company. Na rozvoj projektu nám poskytol päť miliónov korún (približne 166 000 eur). Naprogramovali sme internetovú stránku a v roku 2000 sme spustili kampaň. Po útoku na WTC 11. septembra 2001 v USA však „internetová bublina“ spľasla. Z „dot com“ bol odrazu „dot gone“. Keď sme sa chystali skutočne predávať, zmizol trh a bolo po projekte.“
Róberta Vereša, ktorý sa po štúdiu na Fakulte Manažmentu UK venoval webdizajnu a web usability, prijal Peter do zamestnania ešte na začiatku projektu. „Ukázal sa ako mimoriadne šikovný človek. Po páde biznisu so sprostredkovaním práce sme ho s mojím vtedajším spoločníkom oslovili, aby sa k nám pridal ako tretí spoločník. Mali sme nový podnikateľský zámer - PPC reklama. Tak sme na troskách IT Job Planet spustili Etarget. Hoci nám sprostredkovanie práce krachlo, firmu sme zachránili a dohodli sme sa so všetkými veriteľmi, že im záväzky splatíme.“ Pre nový biznis sa im podarilo strhnúť aj pôvodný pracovný tím. „Oznámili sme kolegom, že IT Job Planet skončil a vysvetlili sme im, čo ideme robiť ďalej. Dali sme im ponuku, aby s nami pokračovali. Nemali sme ich však z čoho platiť. Tím do desať ľudí s nami napriek tomu ostal a pracovníci získali v spoločnosti minoritné podiely. Rok a pol sme nikomu neplatili mzdy. Keď napríklad niekto súrne potreboval zaplatiť účet za elektrinu, vytiahli sme na to peniaze z pokladničky.“
Peter bol optimista a očakával, že celú službu naprogramujú za pár mesiacov, v lete spustia a do zimy projekt predajú strategickému investorovi. „Pri nových projektoch doteraz so smiechom počúvam svoju vtedajšiu vetu, že do leta naprogramujeme a v zime predávame.“ Začali predávať reklamu a podpisovať zmluvy s portálmi, pričom sa obzerali aj v Česku a Maďarsku. „Služba fungovala a prichádzali prvé tržby. Pomaly sme splácali záväzky a vo finále sa nám podarilo vyplatiť aj investora, čo bol pre mňa veľký úspech, dodržať chlapské slovo.“ V tomto období sa z Petra stal vášnivý čitateľ biznis kníh. „Práve v oblasti samovzdelávania ma najviac posunul môj spoločník Róbert. Zobral ma na kurz rýchločítania a odporúčal mi knihy. Dovtedy som sa do čítania nevedel pohrúžiť a utekali mi myšlienky. Na kurze ma to naučili.“
Druhá polovica môjho podnikania je o túžbe pomáhať a budovať vlastný svet.
Peter mal pocit, že v Etargete im na pozícii obchodného riaditeľa chýbal profesionál a tak najal človeka s pracovnými skúsenosťami z veľkých korporácií. „Bola to chyba. Mladým podnikateľom odporúčam nebrať do tímu ľudí z vysokých postov a z veľkých firiem, pretože tí zvyčajne nevedia fungovať multifunkčne. Sú zvyknutí robiť len jednu vec a na všetko mať okolo seba ľudí. Dokážu skvele fungovať na svojom úseku v korporácii, ale pri rozbehu firmy potrebuje podnikateľ komplexnejších a multifunkčnejších ľudí.“ Po prijatí obchodného riaditeľa Peter postupne strácal priamy kontakt so zamestnancami. Po čase sa mu pracovníci, s ktorými ešte mal nejaký kontakt, začali na riaditeľa sťažovať. „Zistil som, že inak komunikuje smerom ku mne a úplne inak smerom k zamestnancom. Obišiel som ľudí vo firme a zistil som, že rozhádal polovicu spoločnosti. Snažil som sa vysvetliť mu, že spolupráca nevyšla a do nášho tímu nezapadol, ale nechcel to pochopiť. Po jeho prepustení som musel prepustiť aj niektorých ľudí, ktorých prijímal. Bolo to v podstate prerábanie firmy a nutne som si musel doštudovať, ako pristupovať k internej komunikácii v takejto situácii. Začal som viac chápať, že s ľuďmi je potrebné neustále komunikovať.“
Peter mal popri Etargete naďalej viacero podnikateľských aktivít, v ktorých sa mu tiež začalo dariť. „V roku 2005 som konečne splatil aj svoje súkromné dlhy a svitlo mi na lepšie časy. Začal som premýšľať, kam peniaze rozumne investovať. Našiel som si kurz o investovaní. Naučil som sa tam veľa a práve na ňom sa zrodila myšlienka, že by bolo dobré zohnať peniaze a odkúpiť podiely v Etargete. Vo firme bolo veľa spoločníkov s minoritnými podielmi a v takej situácii sa spoločnosť riadila veľmi ťažko. V roku 2006 k nám vstúpil investor a odkúpil niektoré podiely. Prijali sme finančnú riaditeľku, moju terajšiu manželku, ktorá vo firme poupratovala, a naplánovali sme novú stratégiu. Výrazne sme zlacneli, čo prinieslo prílev nových inzerentov a tržby nám stúpli. Behom roka a pol sme expandovali na ďalšie nové trhy, do Bulharska, Chorvátska, Rumunska a Srbska.“
V marci 2007 mal Peter na stole už tri ponuky na odkúpenie firmy. „Napokon prišla ponuka, ktorej sme nedokázali povedať nie. Za päť mesiacov bola firma predaná, pričom takéto transakcie zvyčajne trvajú jeden rok.“ Peter a Róbert mali podľa dohody ostať v Etargete pracovať až do roku 2010. „Ja som stále podnikal aj v iných oblastiach a Róbert už predtým s manželkou založil portál Mojasvadba.sk. Počas dlhých rokov spoločného podnikania sme sa s Róbertom presvedčili o funkčnosti našej spolupráce. Rozhodli sme sa preto, že budeme aj ďalej podnikať spoločne. Dohodli sme sa, že po vystúpení z Etargetu sa chceme naplno venovať spoločnosti Asmira a zhruba po roku a pol od predaja sa nám podarilo po obojstranne výhodnej dohode z Etargetu odísť. V Asmire som si vzal na zodpovednosť oblasť financií a obchodu. Mojasvadba.sk fungovala od roku 2005 a v roku 2006 bol spustený Modrykonik.sk. Našou obchodnou stratégiou je vybudovať návštevnosť špecifickej cieľovej skupiny, o ktorú majú záujem inzerenti. Aby sme mohli uspieť, bolo a je pre nás dôležité vytvoriť miesto, kde sa budú užívatelia dobre cítiť. Nám sa to podarilo, pretože napríklad Modrykonik.sk je pre mamičky jednotkou.
Učte sa z každého rožku trošku a pokúste sa všetkému porozumieť aspoň v základoch.
Peter sa počas dlhej podnikateľskej kariéry naučil veľa o práci s ľuďmi. „Naučil som sa, že s ľuďmi, s ktorými nechceme robiť, by sme sa mali čím skôr rozlúčiť a silou-mocou sa nesnažiť o funkčnosť spolupráce. Začali sme používať princíp, že pri každom človeku sa zamyslíme, či by sme ho prijali znovu. Ak je odpoveď nie, ihneď sa s tým človekom ideme dohodnúť na ukončení spolupráce.“ V prípade rozchodu sa Peter s pracovníkmi snaží vždy rozísť v dobrom. Pri výbere ľudí si dáva pozor na tri veci. „Treba napísať inzerát tak, aby sme prilákali typy ľudí, ktoré hľadáme. Síce dbáme na znalosti uchádzača, ale predovšetkým je pre nás dôležitý jeho charakter. Počas skúšobnej doby sa človek sám ukáže. Čím viac voľnosti ľuďom dáte, tým viac a skôr ukážu, akí naozaj sú.“ Na základe tejto filozofie v Asmire neexistuje predpísaná pracovná doba a slovo uzávierka sa nepoužíva. V roku 2013 tím spoločnosti, ktorého súčasťou je dokonca aj kuchár, pracoval v prenajatom rodinnom domčeku. „Máme stanovené svoje ciele a každý sa zo svojho miesta snaží firmu k tým cieľom posúvať. Voľnejší systém má podľa mňa jednu obrovskú výhodu. Akýkoľvek ulievajúci sa čierny pasažier sa v ňom vyfarbí veľmi rýchlo.“ Do popredia sa však prirodzene natíska otázka, ako zohnať ľudí, ktorí nebudú benevolentný systém vo firme skôr či neskôr zneužívať. „Podnikateľ musí vedieť rýchlo prepúšťať. Prijímať a prepúšťať. Objavenie správnych ľudí je potom len otázkou štatistiky. Úspech netkvie v tom, prijať správnych ľudí. Tkvie v tom, prepustiť tých nesprávnych. Podnikateľ je v tomto ako zlatokop, ktorý hľadá zlato v rieke. Keby mal vyberať len jednotlivé zlaté zrniečka, nenájde ich, alebo ich nachádza veľmi pomaly. Preto zlaté zrnká vyberie z vody aj s blatom a preosieva ich cez sito. Najviac si dávame záležať na charaktere ľudí, a preto u nás nikto na nikoho nezvyšuje hlas a panuje u nás dobrá nálada. Máme vlastný svet, v ktorom sa máme dobre.“ Vytváranie procesov vo firme označuje ako niečo, z čoho by nemal mať začínajúci podnikateľ strach.
Nenechajte sa počiatočným chaosom v spoločnosti rozhádzať. Je to v poriadku.
„Myslím si, že by bolo chybou najať si na začiatku na vytvorenie procesov v spoločnosti externú firmu. Oni totiž napíšu, aké by veci mali byť, ale nie, aké reálne sú. Najlepšie je nechať v začiatkoch v spoločnosti fungovať mierny chaos, pretože ten znamená živnú pôdu, v ktorej sa dobré procesy a zlepšenia môžu vykryštalizovať v reálnej praxi. Nie v teórii na papieri. Na ne sa potom môže podnikateľ zamerať, stavať na nich a procesy dávať na papier. Možnosti zlepšovania efektivity a procesov sa odhaľujú postupne a dlhodobo, ako keď archeológ pomaly odkrýva svoj nález. Postupne si spisujete, ako veci robíte a ako ich môžete zlepšovať.“
Všetkým, ktorí sa váhavo zaoberajú myšlienkou že by možno začali podnikať, Peter radí: „Kedysi som bol presvedčený, že každý môže byť podnikateľom. Ale asi nie každý je na to stavaný a nie každého by podnikanie napĺňalo. Každému prináša šťastie niečo iné. Robte to, čo vás napĺňa. Ak však začnete podnikať, eliminujte množstvo aktivít a sústreďte sa len na tie hlavné. Život ani podnikanie nie je o veľkých senzáciách. Ako je každý deň potrebné umyť si zuby, tak je potrebné každý deň v podnikaní pracovať. Zaberie to roky, aby ste urobili zázrak zo dňa na deň. Pri práci si dávajte pozor, aby ste zo začiatku nerobili veci zbytočne lepšie, ako ich treba urobiť. „Aby ste vyskúšali či niečo zafunguje, nepotrebujete vyrobiť perfektnú vec a robiť na nej roky. Stačí minimálny funkčný prototyp, aby ste vyskúšali, či bude o vec reálny záujem. Ak áno, potom nasleduje perfekcionizmus. Ak nie, nestratili ste zbytočne veľa času a zdrojov.“ V začiatkoch podnikania Peter venoval práci všetok čas okrem spánku, no dnes priznáva, že to nebolo potrebné. „Robil som veľmi veľa zbytočných vecí. Nerobte veci správne, ale robte správne veci.“
