Projektový manažment vs manažment zmien: v čom je rozdiel?

Obe oblasti zahŕňajú riadenie ľudí i procesov a pre úspešný priebeh väčších projektov sú kľúčové. V čom sa líšia, ako sa navzájom dopĺňajú, a akú úlohu hrajú projektový manažment a manažment zmien pri efektívnom riadení inovácií a zmien vo firme?

Ak by ste práve teraz nazreli dovnútra ktorejkoľvek životaschopnej firmy či inej organizácie, veľmi pravdepodobne by ste zistili, že v nej prebieha hneď niekoľko projektov alebo zmien. Ako produkty a služby, tak aj výrobné procesy, technológie či obchodné stratégie potrebujú firmy prispôsobovať stále sa meniacemu trhu, spoločenským, legislatívnym i environmentálnym výzvam.

Takýto neustály kolobeh zmien je veľmi náročný – a to rovnako pre manažérov, ako aj pre zamestnancov. Podľa štatistík približne 75 % projektov naráža na zásadné problémy s predlžovaním, predražovaním a nenaplnením stanovených cieľov. Príčinou je často podcenenie ľudskej stránky. Aby firma projekty a zmeny zvládala hladko, s potrebným efektom a bez kotrmelcov, potrebuje ich riadiť nielen po technickej, vecnej a koordinačnej stránke, ale aj po stránke ľudskej, manažérskej a psychologickej. Kým prvú oblasť pokrýva projektový manažment, druhá je predmetom tzv. manažmentu zmien – change managementu. Obe sa navzájom veľmi dobre dopĺňajú, pričom najmä vo väčšej firme za každú z nich často (hoci nie vždy) zodpovedá iná osoba.

Rozdiel medzi projektovým manažmentom a manažmentom zmien v praxi

Odlišné zameranie týchto dvoch oblastí efektívneho riadenia projektov a zmien možno vysvetliť na príklade z praxe.

Príklad zmeny v riadení firmy spojenej so zmenou výrobnej a obchodnej stratégie 

Pôvodný majiteľ firmu predal novému vlastníkovi. Ten sa rozhodol zmeniť firemnú stratégiu, zrušiť jednu z dvoch divízií a významne zvýšiť predaj výrobkov zostávajúcej divízie. Takáto zmena bude musieť prebiehať koordinovane podľa detailného plánu, ktorý budú pripravovať rôzni odborní zamestnanci v spolupráci s externou konzultantskou firmou. Výrobné linky rušenej divízie bude potrebné buď presunúť a využiť inde vo firme, alebo predať. Jej zamestnancom bude potrebné nájsť uplatnenie v druhej divízii alebo ich vedenie bude musieť prepustiť. Ľudia sa budú musieť stotožniť s novou stratégiou, zmeniť niektoré postoje a návyky. Samozrejme, zmeny sa dotknú aj finančného riadenia, prevádzky, obchodu, marketingu atď.

Ak má zmena prebehnúť efektívne a s minimálnym vplyvom na produktivitu firmy, všetky aktivity musia byť vykonané v dohodnutom čase a stanovenej kvalite. Vedenie na tento účel poverí riadením projektu projektového manažéra, ktorý bude zodpovedný za plánovanie, koordináciu a monitorovanie priebehu jednotlivých fáz, dodržiavanie časového plánu, rozpočtu, zabezpečovanie všetkých technických úkonov a činností nevyhnutných na uskutočnenie projektu.

Najatie projektového manažéra však pre zvládnutie takejto komplexnej a náročnej zmeny nebude stačiť, a to z jednoduchého dôvodu: na jej úspešnú realizáciu bude okrem práce projektového tímu potrebná aj spolupráca a nasadenie ostatných manažérov a zamestnancov firmy. Inými slovami – to, ako hladko (alebo komplikovane) zmena prebehne, bude závisieť nielen od kvality projektového plánu, finančných zdrojov či rozdelenia úloh, ale aj od prístupu lídrov k zamestnancom počas zmeny a od toho, ako ľudia dokážu túto zmenu prijať. Kľúčovú rolu zohrá dôvera k novému vlastníkovi, a najmä jeho schopnosť presvedčiť ľudí o naliehavosti a zmysluplnosti zmeny samotnej. Táto úloha nebude jednoduchá, keďže pracovníci sa budú cítiť ohrození. Okrem rizika straty pracovného miesta, pozície či vplyvu, sa v priebehu projektu budú musieť vyrovnávať so zvýšenou pracovnou záťažou, stratou pracovného komfortu, s novými pracovnými postupmi, nutnosťou učiť sa nové zručnosti a s ďalšími nepríjemnosťami.

Práve na zvládnutie týchto psychologických aspektov bude potrebné už vo fáze plánovania prizvať do projektu manažéra zmien (transformačného manažéra, change managera). Jeho úlohou bude riadiť ľudskú stránku zmeny – to znamená od začiatku do konca projektu podporovať lídrov (majiteľa a kľúčových manažérov) v ich roli a zabezpečiť dobré porozumenie a prijatie zmeny ostatnými manažérmi a zamestnancami. Okrem toho bude aktívne pracovať s pasivitou, prejavmi nesúhlasu či aktívnym odporom, ktoré sú pri takýchto zmenách bežné, zabezpečovať potrebné školenia a dostatočný nácvik nových zručností tam, kde to zmena bude vyžadovať. Bude tak akousi pravou rukou manažérov dohliadajúcou na to, aby všetky „ľudské“ aspekty zmeny dobre fungovali, vďaka čomu sa manažéri budú môcť sústrediť na zmenu samotnú a na svoju manažérsku prácu.

Z príkladu je zrejmé, že pri riadení náročnejších projektov sú projektový manažment a manažment zmien rovnako dôležité a užitočné, no každý iným spôsobom. Obe disciplíny pomôžu projekt efektívne uchopiť a dosiahnuť želaný výsledok s minimálnymi časovými či finančnými stratami – a čo je dôležité z hľadiska dlhodobej produktivity firmy – s minimálnym dopadom na spokojnosť, angažovanosť a produktivitu zamestnancov.

Aké fázy a štruktúru má projekt riadený pomocou manažmentu zmien a projektového manažmentu?

Keďže každá z oblastí má iné ciele, sú aj postupy a metodiky, ktoré využívajú, rozdielne. Napriek tomu, alebo skôr práve preto, sa oba koncepty veľmi dobre dopĺňajú. Inými slovami, keďže sa projektový manažment a manažment zmien zameriavajú každý na odlišné aspekty daného projektu, ich spojenie umožňuje pokryť celú škálu výziev v riadení aj tých najnáročnejších zmien.

Aké konkrétne kroky, fázy a úlohy tieto formy manažmentu zahŕňajú a ako vyzerá ich spoločné využitie v prípade konkrétneho projektu? Rozdiel v obsahu, rozsahu a trvaní projektového manažmentu a manažmentu zmien zobrazuje nasledujúca schéma.

V prípade náročnejších projektov sa investícia do skúsených profesionálov z oblasti riadenia projektov a riadenia zmien určite oplatí. S klesajúcou náročnosťou a veľkosťou projektu či zmeny je ich význam menší, prípadne na jeho úspešnú realizáciu stačí využiť len jeden z nástrojov. Líder projektu by mal vždy vopred pozorne zvážiť potrebu projektového riadenia, ako aj potrebu manažmentu zmien, a podľa situácie rozhodnúť o miere a spôsobe ich využitia.

Kedy osloviť projektového manažéra a kedy manažéra zmien?

Ako teda zistiť, či na daný projekt bude firma potrebovať projektový manažment, alebo skôr manažment zmien? Odpoveď na túto otázku závisí od viacerých faktorov. V zásade platí, že v projektoch, ktoré majú výlučne vecný, technický charakter a zamestnancov sa hlbšie nedotýkajú (nevyžadujú zmenu spôsobu práce, nevyvolávajú obavy, atď.), prípadne im prinášajú veľmi jasné benefity alebo sa týkajú len malej skupiny pracovníkov, rola manažéra zmien nie je potrebná. V tomto prípade je kľúčový dobrý projektový manažér, pričom nezaškodí, ak má základné znalosti z manažmentu zmien pre prípad, že sa projekt skomplikuje.

Príklad situácie, kedy je potrebný projektový manažér

Firma potrebuje inovovať produkt, aby zvýšila jeho atraktivitu pre súčasných i nových zákazníkov a zabezpečila jeho dominantnú pozíciu na trhu v budúcnosti. Inovačný proces bude realizovaný na základe spätnej väzby užívateľov pôvodnej verzie produktu doplnenej o komplexný marketingový výskum medzi potenciálnymi užívateľmi. Pred uvedením na trh bude produkt testovaný na menšej vzorke užívateľov. Následne bude produkt použitý ako vlajková loď novej marketingovej kampane.

Naopak, v projektoch, ktoré po organizačnej a technickej stránke nie sú zložité, no budú náročné po stránke ľudskej (v zamestnancoch vyvolajú obavy, pocit ohrozenia, budú vyžadovať zmenu pracovných návykov, spôsobu myslenia, zmeny pracovných pozícií či značnú nadprácu), je kľúčová rola manažéra zmien, ktorý zväčša dokáže pokryť aj projektovú časť agendy, preto by mal mať základné znalosti z projektového riadenia. Pozícia projektového manažéra v takomto projekte zrejme nebude potrebná.

Príklad situácie, kedy je potrebný manažér zmien (change manager)

Firma s 80 ľuďmi dosahuje v posledných dvoch rokoch zlé výsledky, analýza poukázala na nízku produktivitu práce. Vedenie sa rozhodlo prepustiť niekoľkých manažérov a radových zamestnancov a vytvoriť systém hodnotenia a odmeňovania, ktorý bude zamestnancov motivovať k vyššej výkonnosti.

V praxi sa mnohé projekty nachádzajú niekde v strede medzi týmito dvoma príkladmi, preto je možné, že budú vyžadovať určité zručnosti a postupy z oboch disciplín. Nasledujúce porovnanie podnikateľom uľahčí rozhodovanie o tom, ktorá oblasť riadenia bude pre ich projekt dôležitá a v akej miere.

Projektový manažment: efektivita vďaka dobrej koordinácii

Projektového manažéra by firma mala zapojiť do projektu v prípade, ak:

• projekt je rozsahom, obsahom, technicky a realizačne rozsiahly, komplexný;
• projekt vyžaduje koordináciu množstva nadväzujúcich či prelínajúcich sa úloh realizovaných rôznymi ľuďmi, tímami, oddeleniami;
• členovia realizačného tímu nemajú kapacity na riadenie a koordináciu činností, úloh a fáz projektu;
• správne načasovanie a koordinácia úloh môžu významne ušetriť čas, náklady a ľudské zdroje;
• je potrebné priebežne a presne monitorovať/vyhodnocovať napredovanie projektu;
• financovanie projektu, a najmä čerpanie rozpočtu, je realizované formou množstva položiek, ktoré sú rozložené v čase, takže je potrebné ho aktívne riadiť a čerpanie presne kontrolovať.

Projektový manažment na rozdiel od manažmentu zmien:

• kladie dôraz na procesnú a vecnú (obsahovú) stránku projektu;
• jeho cieľom je dodať dohodnutý rozsah prác alebo výstupov v stanovenom čase v rámci schváleného rozpočtu, veľká pozornosť je venovaná optimalizácii projektu z hľadiska nadväznosti úloh a pod.;
• sleduje plnenie presne definovaných cieľov a požiadaviek;
• dodržiava konkrétny časový harmonogram;
• rešpektuje formálne rozdelenie rolí, zodpovedností a úloh;
• prebieha podľa štandardizovaných postupov, riadi sa usmerneniami a normami.

Manažment zmien: efektivita vďaka cielenej, odbornej práci s ľuďmi

Manažéra zmien by ste mali zapojiť do projektu v prípade, ak:

• nie sú dobre uchopené dôvody pre spustenie projektu, jeho benefity a/alebo riziká pre organizáciu;
• cieľový stav projektu alebo postup, akým sa k nemu organizácia chce dopracovať, nie je vopred známy (vyžaduje hľadanie riešení formou diskusií, vyjednávaní, testovania, čo môže priniesť silné emócie či konflikt záujmov);
• projekt sa týka veľkej skupiny zamestnancov (veľa ľudí sa bude musieť na ňom podieľať alebo ním bude ovplyvnených) a vyžaduje súhlas či spoluprácu viacerých manažérov;
• projekt sa dotýka manažérskych kompetencií a sfér vplyvu, vyžaduje zmenu organizačnej štruktúry, presúvanie zamestnancov medzi oddeleniami;
• projekt sa dotýka odmeňovania zamestnancov/manažérov, hrozí strata zamestnania alebo sa menia očakávania, kedy bude zamestnanec/manažér úspešný;
• projekt mení spôsob práce, vyžaduje osvojenie nových zručností a vedomostí;
• projekt prinesie negatívne dopady na jednotlivcov/tímy, alebo je riziko, že ľudia budú takéto dopady očakávať (hoci aj nesprávne; napr. ohrozenie istoty zamestnania, pozície, odmien);
• líder zmeny nemá skúsenosť s riadením ľudskej stránky projektu, t. j. so zvládaním problémových situácií spojených ľuďmi;
• členovia realizačného tímu nemajú kapacity a know-how potrebné na prípravu účinnej komunikačnej stratégie, ktorá však bude pre prácu so zamestnancami a prijatie zmeny kľúčová;
• zamestnanci sú unavení z minulých projektov a zmien, najmä, ak viaceré z nich v nedávnej minulosti nedopadli dobre.

Na rozdiel od projektového manažmentu, manažment zmien (change management):

• kladie dôraz na ľudskú stránku a celkový výsledok zmeny – všíma si dlhodobý prínos projektu, jeho vplyv na pracovnú angažovanosť, produktivitu tímov aj po skončení projektu;
• jeho cieľom je zvýšiť efektivitu projektu cez prácu s ľuďmi (najmä cez komunikáciu, prácu so spätnou väzbou, aktívne zapojenie ľudí do zmeny) a cez odstraňovanie prekážok a problémov brániacich naplneniu cieľov zmeny;
• sleduje celkový vplyv a efekt zmeny na organizáciu, tímy a jednotlivcov;
• nemá fixný časový plán, aktivity vždy prispôsobuje okolnostiam;
• zahŕňa menej formálne procesy, opiera sa najmä o komunikáciu, prácu so záujmovými skupinami, motiváciu, rozvoj zručností a spôsobilostí a pod.;
• nemá štandardné usmernenia, jednotlivé nástroje využíva podľa potreby.

Treba myslieť na to, že manažér zmien by mal byť do projektu prizvaný oveľa skôr, ako sa projekt oficiálne spustí, a zároveň ešte pred zapojením projektového manažéra. Jeho práca končí neskôr ako práca projektového manažéra, pretože aj v čase, keď je zmena po vecnej stránke dokončená, ľudia ju ešte spracúvajú a jej benefity či negatívne následky sa neraz ukážu až s odstupom niekoľkých mesiacov.

Ciele projektu sú z pohľadu manažmentu zmien zároveň postavené širšie – neodrážajú len vecné aspekty (v našom príklade sú takýmito ukazovateľmi napr. presunutie a opätovné spustenie výrobných liniek z rušenej divízie, zvýšenie predaja produktov druhej divízie), ale aj ďalšie ukazovatele, akými sú produktivita práce, miera odchodovosti zamestnancov, spokojnosť či pracovná angažovanosť ľudí po ukončení zmeny.

V tabuľke uvádzame príklady projektov rozdelené podľa toho, aký typ manažmentu bude pre ich efektívne riadenie kľúčový. Vzhľadom na odlišné okolnosti tej-ktorej organizácie či projektu (veľkosť, rozsah a komplexnosť zmeny, množstvo dotknutých pracovníkov, kvalita riadenia, vzťahy na pracovisku a pod.) môže byť potreba využitia týchto nástrojov v rôznych firmách rôzna.

Majú projektový manažment a manažment zmien význam aj v menších firmách?

Kým vo veľkých, členitých organizáciách je riadenie zmien a projektov bez projektového manažmentu či manažmentu zmien dnes už len ťažko predstaviteľné, lídri v stredných a menších firmách sa spoliehajú na úzky osobný kontakt, dobré vzťahy so zamestnancami, prípadne na zavádzanie zmien systémom postupných, menších krokov. Pri dobrej kvalite riadenia možno menšie projekty v menších organizáciách zvládnuť aj bez využitia týchto oblastí manažmentu. To však neznamená, že v malých firmách nemajú svoje miesto.

Naopak, aj tu platí, že rozsiahly, zložitý či ľudsky náročný projekt prebieha oveľa efektívnejšie, ak manažéri využívajú nástroje a princípy projektového riadenia či manažmentu zmien. Navyše, projekt alebo zmena sa môže dotýkať aj ďalších ľudí pôsobiacich mimo firmy – klientov, partnerov, dodávateľov, širšej verejnosti atď., čo môže vyžadovať ich koordináciu a aktívnu spoluprácu, aby sa zabezpečil hladký priebeh projektu. Bez efektívneho riadenia záujmových skupín pôsobiacich mimo organizácie môže projekt zlyhať napriek tomu, že zamestnanci firmy ukážkovo spolupracujú.

Východiskom pre rozhodovanie o potrebe uvedených nástrojov v malej organizácii by preto malo byť triezve zhodnotenie možných rizík projektu. Vhodné je, ak sa manažment oprie aj o minulé skúsenosti s podobnými projektmi – úspešnými i neúspešnými. Ak sú riziká väčšie a zároveň je pravdepodobné, že projektový manažment a/alebo manažment zmien dokáže tieto riziká znížiť, ich využitie je aj v malej firme rozhodne namieste.

Miera a spôsob využitia oboch manažérskych nástrojov sa môžu líšiť – od zapracovania niekoľkých základných nástrojov a princípov z oboch metodík do riadenia projektu, cez ich systematickejšie využitie s podporou externých konzultantov, až po najatie externého odborníka, ktorý danú oblasť riadenia zabezpečí v plnom rozsahu a v maximálnej kvalite. V porovnaní s veľkou organizáciou bude použitie oboch metodík jednoduchšie, a teda aj menej finančne náročné.

Príklad využitia oboch manažérskych nástrojov

Príkladom môže byť menšia rodinná firma, ktorej vedenie po niekoľkých dekádach jej pôsobenia na trhu prevzal syn pôvodného majiteľa s ambíciou zmodernizovať riadenie a zlepšiť firemnú kultúru. Väčšina zamestnancov vo firme pôsobí od samého začiatku, preto možno predpokladať, že s novátorským prístupom syna sa nebudú vedieť ihneď stotožniť. Meniť ich hlboko zakorenené zvyky a postoje bude pre mladého riaditeľa náročnou výzvou. V takejto situácii môže veľmi pomôcť, ak riaditeľ absolvuje školenie manažmentu zmien. Princípy a postupy change managementu následne využije pri príprave projektu zmeny a predstavení zmeny zamestnancom, ale i neskôr počas jej implementácie. Ak napriek tomu zmena nebude napredovať podľa očakávaní, môže nový riaditeľ osloviť externú konzultačnú firmu, ktorá mu pomôže porozumieť dôvodom prípadných problémov a nájsť riešenia, ako zmenu dotiahnuť do úspešného konca. Výhodou tohto riešenia je jeho finančná dostupnosť aj pre menšie organizácie.

Ak teda firma plánuje projekt väčšieho rozsahu, prípadne predpokladá, že ho kolegovia prijmú s obavami, vedenie by nemalo váhať siahnuť po projektovom manažmente a manažmente zmien, prípadne sa v tomto smere pred začiatkom projektu poradiť s profesionálmi. Zvýši tak šancu na úspech projektu a zníži riziko, že pre firmu bude zbytočne ťažkým a bolestivým sústom. Navyše, správnym a profesionálnym vedením ľudí v priebehu zmeny podporí dobré vzťahy a dôveru zamestnancov.