Komunikačný plán: pomoc so zavedením a prijatím zmien vo firme

Základom úspechu zavedenia inovácie či inej zmeny vo firme je komunikácia. Dôležitú rolu má preto komunikačný plán a vhodný výber komunikátora. Ako na to?

Mnohé firmy transformujú svoj biznis do novej podoby, inovujú podnikové systémy či zavádzajú nové formy riadenia/vedenia ľudí. Takéto zásadné zmeny nie sú vo firme vždy prijaté s pochopením. Práve komunikácia je jedným z hlavných faktorov, ktorými projektový tím môže zásadne ovplyvniť úspech pripravovanej zmeny. Správne uchopiť ju pomáha komunikačný plán. Čo by mal obsahovať a kto by mal zmeny komunikovať? V článku prinášame praktické rady aj vzorové príklady.

Prečo je komunikácia o zmene vo firme kľúčová?

Od komunikácie závisí, ako pripravovanú firemnú zmenu zamestnanci a ich nadriadení prijmú, aký postoj k zmene zaujmú a nakoľko sa ňou budú cítiť ohrození. Potvrdzujú to aj medzinárodné štatistiky spoločnosti Prosci, lídra v oblasti metód efektívneho manažmentu zmien – nedostatočne pripravená komunikácia predstavuje podľa manažérov zodpovedných za zmeny v organizáciách jednu z piatich hlavných prekážok efektivity transformačného procesu vo firme.

Podcenenie komunikácie a nedodržanie základných princípov, ako zamestnancov v procese zmeny primerane informovať a podporiť, zvyčajne vedie k nárastu zamestnaneckej rezistencie (odporu) voči zmene a s ňou spojeným komplikáciám, ktoré môžu viesť k spomaleniu či úplnému zabrzdeniu zmeny. Naopak, kvalitná, otvorená, úprimná, konzistentná a pravidelná komunikácia s aktívnym zapojením mienkotvorných osôb vo firme a výberom účinných komunikačných kanálov dokáže projekt významne uľahčiť rovnako zamestnancom, ako aj manažérom, ktorí za úspech zmeny nesú zodpovednosť.

Ako teda správne komunikovať počas zmeny a kto by mal byť nositeľom tejto komunikácie?

Príprava komunikačného plánu a kľúčových posolstiev

Ešte skôr, ako dostane zmena vo vedení firmy „zelenú“, je vhodné, aby sa členovia prípravného tímu, ktorý zmenu neskôr povedie, zamysleli nad tým, ako bude tento projekt komunikovaný smerom k zamestnancom a manažérom.

Ako prvé je potrebné pripraviť hlavné komunikačné posolstvá, ktoré pomôžu medzi zamestnancami vytvoriť povedomie o tom, aká konkrétna zmena prichádza (čoho sa zmena týka, kedy sa bude realizovať, akej veľkej časti firmy sa dotkne, kto bude za ňu zodpovedný a pod.), a získať ich porozumenie, aby chápali, prečo je konkrétna zmena pre firmu naozaj naliehavá a potrebná (čo firma zmenou získa a čo by sa, naopak, stalo, ak by firma zmenu nezrealizovala, alebo by realizáciu príliš odkladala). Súčasťou základného komunikačného balíka je predstavenie cieľov zmeny (aký želaný budúci stav, výsledok chce firma zmenou dosiahnuť), a čo je z hľadiska budúcej motivácie zamestnancov obzvlášť dôležité, ponúknutie pozitívnej vízie budúceho stavu, ak sa zmena podarí (čo bude fungovať po novom inak a v čom to bude lepšie, ako konkrétne sa zlepší každodenné fungovanie zamestnancov firmy, ako sa zmena premietne do celkovej prosperity spoločnosti, jej pozície na trhu, atď.). Myslieť treba aj na základné otázky, námietky a obavy a mať na ne pripravené úprimné, plnohodnotné a realistické odpovede. Ak niektoré otázky vedenie ešte nedokáže zodpovedať, treba to úprimne priznať, v čo najkratšej dobe sa k otázke vrátiť a chýbajúce informácie doplniť.

Tento základný komunikačný balík by mal tvoriť akúsi „kostru“, ktorá umožní členom vedenia firmy a neskôr aj ostatným manažérom či vedúcim tímov informovať o zmene presvedčivo, dôveryhodne a jednotne.

Čo by mal obsahovať základný komunikačný balík?

Základný komunikačný balík by mal byť v rozsahu asi 3 až 5 strán A4 a jeho obsah by malo tvoriť:

1. Základné informácie o zmene
2. Vysvetlenie dôvodov a naliehavosti zmeny
3. Ďalšie kroky
4. Odpovede na otázky a námietky

Základné informácie o zmene

Úvodná informácia o zmene by mala byť primerane jasná, konkrétna, no zároveň dostatočne stručná, aby jej zamestnanci bez problémov porozumeli. Odporúčaný rozsah základných informácií je približne 0,5 až 1 strany A4. Obsahovo by mali pokrývať:

• predmet zmeny - Čoho a koho sa zmena týka?
• časové obdobie - Kedy sa zmena bude realizovať?
• rozsah - Akej veľkej časti firmy alebo akých hlavných procesov sa zmena dotkne?
• určenie zodpovednosti – Kto bude za zmenu zodpovedný a kto ju povedie?

Príklad textu v časti povedomia o zmene

„V tomto roku nás čaká dôležitá zmena – zavedenie moderného podnikového systému. Znamená to, že jednotlivé čiastkové podnikové systémy, ktoré máme na viacerých oddeleniach, nahradíme jedným, novým, ktorý činnosti jednotlivých oddelení dokáže prepojiť a významne zefektívniť prácu na prakticky všetkých pozíciách. Pôjde o zmenu, ktorá sa dotkne všetkých oddelení – od manažmentu, cez HR, účtovníctvo a dane, vývoj a riadenie projektov, výrobu, kontroling, predaj, sklady, až po zákaznícky servis.

Od budúceho mesiaca začíname plánovaciu a prípravnú fázu zmeny, ktorá potrvá do konca júna. Realizačná fáza projektu je naplánovaná na druhý kvartál a predpokladáme, že potrvá približne pol roka. To znamená, že ak všetko dobre pôjde, v novembri už budeme všetci pracovať v novom prostredí. Definitívny termín, do ktorého chceme mať projekt uzavretý, je koniec roka.

Táto veľká, no mimoriadne dôležitá zmena prebehne pod vedením CIO Petra Horvátha a bude mať aj plnú podporu z mojej strany, ako riaditeľa firmy. Samozrejme, to, ako dobre a ako rýchlo dokážeme na nový systém prejsť, bude závisieť od každého z nás, preto Vás prosím o podporu, trpezlivosť a aktívne zapojenie do úloh, ktoré s projektom budú súvisieť.“

Vysvetlenie dôvodov a naliehavosti zmeny

Aj táto časť by mala byť v rozsahu 0,5 až 1 strany A4, aby zamestnanci neboli príliš zahltení zbytočnými detailmi. Obsahovať by mala:

• vysvetlenie základnej naliehavosti zmeny – Prečo je potrebné zmenu uskutočniť? Prečo práve teraz? Čo by sa stalo, ak by firma zmenu nezrealizovala alebo ju odložila na neskôr?
• dôvody, ciele a víziu zmeny – Čo je dôvodom, že bude realizovaná práve táto zmena? Čo firma chce zmenou dosiahnuť? Ako bude vyzerať výsledný stav po zmene, ak sa zmena podarí?

Príklad obsahu časti s vysvetlením dôvodov a naliehavosti zmeny

„V posledných rokoch sa nám nedarí tak, ako by sme chceli. Ako viete, náš podiel na trhu už druhý rok zaznamenal mierny pokles, čo sa prejavilo v stagnácii tržieb. Toto je stav, s ktorým sa nemôžeme dlhodobo uspokojiť. Ak tento trend neodvrátime, o niekoľko rokov tu už nemusíme byť. Nároky trhu a tlak konkurencie nás preto nútia hľadať všetky dostupné možnosti, ako našu prácu zefektívniť, zrýchliť a skvalitniť, aby sme si aj naďalej udržali trhový podiel a nezaostávali vo vývoji, kvalite výroby či kvalite zákazníkov. Rovnako aj interne cítime, že mnohé veci robíme zbytočne zložito. Naše oddelenia dobre nekomunikujú, máme vyššiu mieru chybovosti v interných procesoch, ako by sme chceli. Viacerí sa na mňa pravidelne obraciate s tým, že niektoré procesy máme zle nastavené, vidíte konkrétne chyby v systémoch, ktoré nás všetkých opakovane frustrujú a stoja nás množstvo energie. Toto potrebujeme zmeniť, a to čo najskôr. Na tomto grafe vidíte štatistiky chybovosti za posledné 4 roky – ako vidíte, vplyvom narastajúcej náročnosti a šírky našej výroby počet chýb viditeľne narastá už tretí rok po sebe. Na tomto grafe vidíme, ako sa za posledných 5 rokov zmenila štruktúra zákazníckych námietok – kým v minulosti to boli len občasné reklamácie tovaru alebo potreba podpory pri inštalácii našich produktov, dnes je stále viac výhrad spojených s rýchlosťou dodania, kvalitou komunikácie a post-predajného servisu, dostupnosti na skladoch a pod. Skrátka, trh je dnes oveľa náročnejší a zákazníci očakávajú perfektný produkt aj perfektný servis. Ak chceme tieto veci zmeniť, musíme zmeniť spôsob, ako pracujeme, ako fungujú naše procesy a ako naše oddelenia spolupracujú.

V uplynulých mesiacoch sme absolvovali niekoľko rozhovorov s nezávislými externými odborníkmi na inovácie, diskutovali sme aj s riaditeľmi iných výrobných spoločností. Na základe týchto rozhovorov a našich interných analýz dnes vieme, že jediný spôsob, akým toto vieme docieliť, je inovovať spôsob, akým pracujeme. Potrebujeme sa pozrieť na našu prácu s odstupom, prehodnotiť postupy, no najmä potrebujeme nutne zaviesť nový, komplexný a moderný podnikový ERP systém. Dovoľte mi vysvetliť, čo takýto systém dokáže priniesť firme, ako je naša: ... (príklady).

Keď sa táto zmena podarí, bude to znamenať výraznú úsporu času, zefektívnenie našej práce, a najmä zlepšenie ukazovateľov chybovosti a zákazníckej spokojnosti, o ktoré nám ide predovšetkým. Vďaka tejto zmene získa každý z nás väčší pocit kontroly nad tým, čo robí a ako sa mu spolupracuje s kolegami. Zároveň pocítime významnú úsporu času, vyššiu pracovnú efektivitu a výkonnosť. Pre firmu ako celok to bude znamenať predovšetkým zníženie nákladov, zvýšenie produkcie a predaja, zlepšenie zákazníckeho servisu a najmä nárast zákazníckej spokojnosti. To nám umožní vyhnúť sa nutnosti znižovať náklady napr. prepúšťaním, ktoré by inak zrejme hrozilo. Očakávame, že investícia do tejto zmeny sa nám vráti do 2 rokov a do 5 rokov by sme mali byť schopní zvýšiť celkovú výkonnosť firmy približne o 30 %.“

Ďalšie kroky

Na pol strany A4 je vhodné zhrnúť:

• Aktivity naplánované na najbližšie týždne (čo je potrebné spraviť do spustenia projektu).
• Termíny, kedy budú poskytnuté podrobnejšie informácie a od koho, resp. kedy budú mať zamestnanci priestor vyjadriť sa, pýtať sa. Upresnenie, na koho sa obrátiť v prípade otázok či nejasností (zvyčajne priamy nadriadený).
• Čo konkrétne sa od zamestnancov očakáva v najbližších dňoch/týždňoch (zúčastniť sa interných porád, pýtať sa, vyplniť dotazník...).

Odpovede na najčastejšie otázky a námietky

Keďže niektorí zamestnanci budú mať otázky, je potrebné sa na ne pripraviť. Materiál by mal mať k dispozícii každý vedúci pracovník, aby vedel na prípadné otázky pravdivo odpovedať. Táto časť by mala byť v rozsahu jednej až troch strán A4 podľa typu zmeny, situácie vo firme a s nimi súvisiacich očakávaných námietok, otázok a podobne. Napríklad:

• „Mne náš systém plne vyhovuje, nevidím nedostatky.“ (Vysvetliť, že niektorí pracovníci nemusia vnímať konkrétne nedostatky, no iní ich zaznamenávajú pravidelne. Uviesť konkrétne príklady z rôznych oddelení, kde sa nedostatky prejavujú a ako ich nový systém vyrieši. Vysvetliť aj pohľad nadriadených – kde nedostatky vnímajú oni a ako to ovplyvňuje produktivitu oddelenia.
• „Ja mám toho teraz strašne veľa, naše oddelenie čaká aj sťahovanie, plus pripravujeme nový produkt. Ako to chcete skĺbiť? Ako to mám všetko stíhať v pracovnom čase?“ (Vysvetliť, ako firma bude riešiť rôzne priority a ich prípadne konflikty, vysvetliť, že nadriadení budú nové okolnosti zohľadňovať. Uviesť, aké formy podpory firma zamestnancom poskytne v priebehu zmeny (vzdelávanie, dočasné zníženie nárokov na produktivitu, zamestnanie väčšieho počtu brigádnikov, prerozdelenie práce a podobne)).
• „Toto neveští nič dobré. Aj v druhej firme takto „inovovali“ a počula som, že prepustili 30 ľudí, lebo ich vďaka zefektívňovaniu zrazu nepotrebovali.“ (Vysvetliť, že napriek optimalizácii práce firma nebude prepúšťať. Naopak, ušetrené pracovné kapacity umožnia nájsť zamestnancom nové, zmysluplnejšie úlohy, prípadne preškolenie na nové a lepšie pozície.
  

Zmena, ktorej ľudia nerozumejú, sa implementuje ťažko

Zároveň treba myslieť na to, že manažéri budú potrebovať podrobnejšie informácie ako zamestnanci a mali by všetky informácie dostať v predstihu, aby sa vedeli primerane komunikačne pripraviť. Nie je nič nepríjemnejšie, ako čeliť otázkam a námietkam podriadených či reagovať na množiace sa klebety v čase, keď manažér ešte nemá podrobnejšie informácie a s projektom sám nie je vnútorne stotožnený. Ak fáza neistoty a informačného vákua o zmene trvá pridlho, zamestnanci strácajú motiváciu na nej spolupracovať. Zmena, ktorej ľudia nerozumejú a pochybujú o jej zmysluplnosti, sa implementuje ťažko. V takejto situácii je nereálne očakávať, že sa ju podarí zrealizovať v plánovanom čase a s požadovaným výsledkom.

Informácie každý vníma inak – je potrebné predvídať obavy a predsudky

Pri príprave komunikácie o zmene treba pamätať na to, že zamestnanec ju bude „čítať“ zo svojho uhla pohľadu. Ak napríklad vedenie oznámi, že sa chystá zaviesť určitú inováciu, zamestnanci si túto správu môžu spojiť s prepúšťaním, ktoré ich vystraší. Manažéri zas môžu usudzovať, že plánovaná inovácia ohrozí mieru ich manažérskeho vplyvu. Tvorcovia komunikačných posolstiev preto musia predvídať možné obavy a predsudky jednotlivých záujmových skupín vo firme a v komunikácii ich cielene a citlivo adresovať. Dôležité je tiež podávať zamestnancom informácie spôsobom, ktorý bude pre nich zrozumiteľný a uchopiteľný.

Príklad nedostatočnej komunikačnej prípravy

Predstavenstvo firmy oznámilo spustenie veľkého transformačného projektu zameraného na zefektívnenie firmy. Počas prvých mesiacov sa vedenie zameralo na mapovanie stavu, tvorbu projektových plánov a nastavovanie rozpočtu – teda na aktivity, ktoré boli realizované bez účasti zamestnancov. Podrobnejšia komunikácia o pripravovanej zmene bola realizovaná až v druhej fáze, keď vedenie už malo k dispozícii detailnejšie informácie. Vzhľadom na povahu zmeny sa mnohí zamestnanci domnievali, že jej súčasťou bude aj prepúšťanie. Chýbajúca včasná komunikácia vedenia v úvodnej fáze tento pocit len podporila. V oddelení učtárne, kde bola efektivita práce vnímaná ako problematická, boli obavy z prepúšťania najvypuklejšie.

Vedúca oddelenia mala len veľmi rámcové informácie, nakoľko nebola do plánovania dostatočne zahrnutá a nevedela presne, do akej miery sa zmena dotkne jej zamestnancov. Na otázky podriadených odpovedala pozitívne, no neurčito a nevedela celkom konštruktívne reagovať na množiace sa námietky, podľa ktorých transformácia neprinesie ich oddeleniu nič dobré. Podriadení sa navyše dostali k nepodloženým informáciám z HR oddelenia, podľa ktorých plánovaná zmena prinesie úsporu práce v rozsahu cca 20 pracovných pozícií (na plný pracovný úväzok). Domnienka, že niektorí zamestnanci učtárne budú čoskoro nadbytoční, spôsobila silný stres, a tak na oddelení začala narastať rivalita a vzájomné „podkopávanie“ medzi kolegyňami.

Dve zamestnankyne dali výpoveď. Keď o tri mesiace vedenie obnovilo komunikáciu a začalo od zamestnancov požadovať plnenie prvých úloh spojených s prípravou projektu, pracovníčky učtárne ich plnili s neochotou. Neraz len formálne vykázali aktivity, ktoré v skutočnosti nezrealizovali. Všetci na oddelení dúfali, že zmena sa ukáže ako problémová, nefunkčná a vedenie ju nakoniec zastaví.

Dôležité správy je vhodné viackrát zopakovať

Pri prvom oznámení zmeny budú zamestnanci okamžite myslieť na to, ako ich zmena ovplyvní, a nebudú sa celkom sústrediť na ostatné detaily. Pri príprave komunikačného plánu je potrebné počítať s tým, že každú dôležitú informáciu ľudia potrebujú počuť niekoľkokrát (aj 5 či 7-krát), kým si ju naplno uvedomia a zapamätajú. Hoci pre komunikátora sa opakovanie informácií môže zdať zbytočné a neprofesionálne, je veľmi potrebné.

Výber a príprava komunikátorov

Za prípravu komunikačného plánu a tvorbu komunikačných posolstiev v rámci zmeny zvyčajne zodpovedá konkrétny člen realizačného (projektového) tímu (väčšinou líder zmeny), ktorý má najpodrobnejšie znalosti o projekte a je preň aj najviac zapálený. Pri príprave argumentačnej línie sa odporúča prizvať si do tímu kolegov z oddelenia ľudských zdrojov a oddelenia komunikácie, ktorí posolstvá pomôžu „učesať“ do zrozumiteľnej podoby zohľadňujúcej optiku a potreby zamestnancov.

Líder zmeny, projektový manažér ani komunikačný tím nie sú pre ostatných zamestnancov najvhodnejšími nositeľmi informácií o zmene. Pokiaľ by hlavná zodpovednosť za komunikáciu zmeny ostala výlučne na pleciach týchto pracovníkov, efekt komunikácie by napriek jej precíznej príprave bol nízky.

Kto je najvhodnejším komunikátorom informácií o zmene vo firme?

Analýzy úspešných zmien ukázali, že zamestnanci v súvislosti so zmenou vo firme najochotnejšie prijímajú správy od dvoch kľúčových pozícií (osôb) vo firme:

• od generálneho riaditeľa alebo iného dôveryhodného člena najvyššieho vedenia,
• od svojho priameho nadriadeného.

Každá z týchto pozícií je v komunikácii zmeny nenahraditeľná, avšak iným spôsobom. Toto je pri príprave komunikačného plánu potrebné rešpektovať.

Od najvyššieho manažéra zamestnanci potrebujú počuť najmä:

• všeobecné informácie o zmene (čo je predmetom a obsahom zmeny, v čom spočíva naliehavosť zmeny a aké sú dôvody, prečo firma zmenu realizuje, aké sú ciele zmeny a pozitívna vízia budúceho stavu, ak sa projekt podarí);
• informácie o tom, ako sa firme darí v prebiehajúcej zmene napredovať a kde sú ešte medzery (na celofiremnej úrovni);
• priebežné pozitívne ubezpečovanie, že zmena sa podarí;
• celofiremné plány a blížiace sa míľniky zmeny;
• v neskorších fázach implementácie tiež prvé dopady a prínosy zmeny;
• celkové zbilancovanie zmeny po jej úspešnom zavŕšení.

Tieto informácie, rovnako ako aj vhodné príležitosti na komunikáciu (podujatia, príhovory, osobné návštevy pobočiek) by mal riaditeľovi firmy pripraviť realizačný tím, ktorý má zavádzanie zmeny v zodpovednosti. Riaditelia môžu mať vzhľadom na svoju vyťaženosť sklon minimalizovať svoje zapojenie v komunikácii zmeny. Úlohou realizačného tímu je presvedčiť ich, že ich rola je v úspechu zmeny nenahraditeľná. Silná autorita, vysoké osobné nasadenie, ale tiež potrebný strategický nadhľad najvyššieho manažéra ho predurčujú na to, aby pochodeň zmeny počas celého projektu niesol práve on. Ak sa zo zmeny vytratí a túto kľúčovú komunikačnú a motivačnú rolu deleguje na niekoho iného, riskuje, že záujem manažérov i radových pracovníkov po čase upadne a prvé prekážky zabrzdia motiváciu ľudí na zmene pokračovať.

Priamy nadriadený je z komunikačného hľadiska porovnateľne dôležitý ako šéf firmy. Práve on je totiž najdôveryhodnejším nositeľom informácií týkajúcich sa užšieho pracovného kontextu zamestnanca – dokáže ho najúčinnejšie upokojiť (napr., že sa nemusí báť o svoju prácu alebo o svoje odmeny). To je dôvod, prečo od priameho nadriadeného zamestnanci očakávajú podrobnejšie informácie:

• ako sa zmena prejaví v činnosti oddelenia a práci zamestnanca;
• kedy budú realizované konkrétne aktivity ako vzdelávanie, odstavenie starého systému a spustenie nového, zavedenie nových štandardov práce, zmeny v hodnotení a odmeňovaní, zmeny v organizačnej štruktúre, v počtoch zamestnancov a pod. (podľa možností a dostupnosti jednotlivých typov informácií a fázy projektu);
• ako konkrétne sa zmena zamestnanca dotkne – v čom pre neho bude prínosom, a naopak, s akými obmedzeniami alebo negatívnymi dôsledkami je potrebné počítať a pripraviť sa na ne;
• čo konkrétne sa od zamestnanca očakáva (napr. nové pracovné úlohy, zmeny kompetencií, pracovných nástrojov, absolvovanie školení, ale tiež aktívne zapojenie do procesu plánovania, tvorby a implementácie zmeny) a čo sa stane, ak sa do zmeny nezapojí;
• ako sa zamestnancovi darí v napĺňaní očakávaní spojených so zmenou.

Podobne ako v prípade člena najvyššieho vedenia, aj v prípade priamych nadriadených platí, že pokiaľ majú svoju komunikačnú úlohu plniť dobre a efektívne, potrebujú podporu komunikačného tímu vo forme informačných podkladov, zoznamu odpovedí na často kladené otázky a podobne.

Priamy nadriadený má v kontexte komunikácie ešte jednu významnú úlohu: pre realizačný tím zmeny je dôležitým sprostredkovateľom spätnej väzby o tom, ako podriadení zmenu vnímajú, čomu nerozumejú (a je potrebné to v komunikácii zrozumiteľnejšie vysvetliť) a z čoho majú obavy. To sú veľmi dôležité vstupy, ktoré členom tímu zmeny pomáhajú pripravovať účinné posolstvá podporujúce pozitívne prijatie zmeny na všetkých úrovniach organizácie. V neskorších fázach zmeny priami nadriadení poskytujú spätnú väzbu aj v súvislosti so vzdelávacími/rozvojovými potrebami, kvalitou absolvovaných školení, ale tiež s funkčnosťou zavádzaných riešení, ktoré sú súčasťou zmeny. Práve táto spätná väzba tvorí dôležitý komponent funkčnej obojsmernej komunikácie a realizačnému tímu pomáha projekt priebežne upravovať podľa reálnych potrieb ľudí, na ktorých zmena dopadá. Plánovanie zmeny „od stola“ v praxi väčšinou nefunguje, pretože zamestnancom prináša veľa frustrácie a z nej vyplývajúce odmietanie zmeny.

Predstavenie komunikačného plánu a aktívne rozdelenie rolí

Na to, aby mohli generálny riaditeľ i priami nadriadení so zamestnancami komunikovať efektívne, potrebujú mať nielen dobre pripravené komunikačné materiály zahŕňajúce nosné komunikačné posolstvá či zoznamy odpovedí na možné otázky zamestnancov, ale tiež vidieť jasný plán, ktoré informácie zamestnanci dostanú, v akej časovej následnosti a kto ich bude komunikovať.

Ideálne je na tento účel zorganizovať stretnutie pre manažérov, na ktorom sa im hlavné posolstvá a plán komunikácie predstavia a detailne rozoberú. Zo stretnutia by manažéri mali odísť s jasnou predstavou, čo sa od nich očakáva, v akom termíne a kde nájdu potrebnú podporu.

Ukážka časti komunikačného plánu zameraného na cieľové skupiny manažérov a radových zamestnancov v prvej fáze zmeny

Komunikačný plán by mal poskytovať prehľad komunikačných krokov (aktivít), kanálov, ktorými budú realizované, a osôb, ktoré sú za danú komunikačnú aktivitu zodpovedné. Tieto kroky by mali mať jasný časový harmonogram. Plán komunikácie však nie je možné nastaviť na celé obdobie trvania projektu. Mal by pokrývať obdobie najbližších týždňov až mesiacov a byť priebežne aktualizovaný v závislosti od toho, ako rýchlo zmena napreduje a čo ľudia (zamestnanci, vedúci pracovníci) potrebujú.

Akonáhle sú podklady ku komunikácii pripravené a komunikačné roly správne nastavené, je čas predstaviť zmenu zamestnancom. Túto fázu komunikácie zmeny podrobne rozoberáme v článku Ako efektívne komunikovať zmeny či inovácie vo firme.