Rezistencia voči zmenám: 5 krokov, ako ju minimalizovať

Ako znížiť výskyt, rozsah a závažnosť odporu zamestnancov voči zmenám a zabezpečiť, aby ich prijali či aktívne sa zapojili do ich zavádzania?

Väčšie zmeny vo firmách či iných organizáciách sú pre manažérov i pre radových zamestnancov výrazným krokom do neznáma. Do života zamestnancov prinášajú nutnosť vystúpiť z vlastnej komfortnej zóny, vzdať sa zaužívaných zvyklostí, akceptovať nové pravidlá, meniť postoje, miesto práce a podobne. Ak k tomu pripočítame zvýšenú pracovnú záťaž, zmena, celkom pochopiteľne, v ľuďoch spúšťa pocity ohrozenia, neistoty, frustrácie či dokonca hnevu. Tieto faktory vyvolávajú určitú mieru neochoty, kritické postoje k zmene, prípadne celkový pokles pracovnej výkonnosti vo firme, ktoré súhrnne označujeme termínom rezistencia (odpor) voči zmene. Ako pri plánovaní, príprave a riadení ľudsky náročných projektov a zmien znížiť výskyt, rozsah a závažnosť zamestnaneckej rezistencie, aby zamestnanci zmenu prijali a zapojili sa do nej?

Predchádzať rezistencii pomáha 5 základných opatrení

Odpor voči zmene nemožno vo firme úplne eliminovať. Realizátori zmeny by preto mali počítať s tým, že časť zamestnancov sa s projektom nestotožní, bude ignorovať požiadavky vedenia alebo bude aktívne vystupovať proti zmene. Na druhej strane, ak sa takéto správanie vo firme týka veľkej alebo dôležitej skupiny ľudí, môže to významne spomaliť priebeh projektu a ohroziť jeho úspech. Cieľom manažéra pri riadení zmeny vo firme je preto predvídať prirodzené negatívne reakcie na zmenu a už vo fáze prípravy zmeny robiť opatrenia, ktoré počet takýchto reakcií znížia. Tam, kde sa rezistencia predsa len objaví, je potom potrebné nájsť spôsob, ako jej rozsah a trvanie čo najskôr zmierniť.

Každá zmena je špecifická a môže vyvolať rôzne emócie a reakcie zamestnancov. Napriek tomu sú prejavy rezistencie v priebehu zmeny pomerne dobre predvídateľné, pretože odzrkadľujú prirodzené očakávania a potreby zamestnancov v jednotlivých fázach zmeny. Ich zohľadnenie pri príprave implementačného plánu zmeny je najlepším spôsobom, ako odpor voči zmene znížiť.

Vďaka výskumom sú dnes typické potreby a očakávania zamestnancov v jednotlivých fázach projektu zmeny veľmi dobre zmapované a pretavené do princípov change manažmentu. Proces znižovania rezistencie je postavený na postupnom získavaní dôvery, podpory a spolupráce zamestnancov v projekte zmeny a typicky pozostáva z piatich po sebe nasledujúcich fáz:

1. Vytvorenie povedomia o zmene a získanie porozumenia
2. Podpora motivácie k zapojeniu do zmeny
3. Rozširovanie vedomostí a odborná príprava
4. Rozvoj zručností a odstraňovanie bariér
5. Ukotvenie (zafixovanie) nového stavu

Manažér zodpovedný za riadenie zmeny by mal projekt zmeny naplánovať s ohľadom na tieto fázy a s nimi súvisiace meniace sa potreby zamestnancov.

Vytvorenie povedomia o zmene a získanie porozumenia

Pri úvodnom predstavení zmeny môžu zamestnanci prežívať pocity na škále od zvedavosti a pozitívnych očakávaní, cez prekvapenie, nejasnosti, neistotu, váhavé postoje, zľahčovanie dôležitosti zmeny až po jej aktívne odmietanie. Ak zmena nie je dostatočne vysvetlená a zdôvodnená, zamestnanci ju len ťažko prijmú. Chýbajúce informácie navyše vedú k domýšľaniu rôznych (neraz veľmi mylných) negatívnych dôsledkov zmeny na jednotlivca/firmu. U zamestnancov sa následne objavujú pocity strachu a ohrozenia, ktoré tvoria veľmi častý zdroj rezistencie v tejto fáze.

Uvedeným problémom možno predísť kvalitne pripravenou, včasnou a otvorenou komunikáciou, v ktorej dôveryhodná a rešpektovaná autorita (ideálne generálny riaditeľ) jasne a zrozumiteľne vysvetlí nielen obsah zmeny (čo sa bude meniť a čo, naopak, nie), ale aj jej naliehavosť (dôvody, prečo je zmena nevyhnutná a prečo je potrebné ju realizovať práve teraz), a zároveň predstaví atraktívnu víziu budúceho stavu s uvedením jasných benefitov zmeny pre firmu. Zamestnanci by v tejto fáze mali dostať priestor klásť otázky, ktoré vedenie pravdivo a trpezlivo zodpovie.

Podpora motivácie k zapojeniu do zmeny

Akonáhle zamestnanci na všetkých úrovniach porozumeli zmene a dôvodom, prečo je pre organizáciu nevyhnutná, začínajú sa zaujímať o to, ako sa dotkne ich práce a fungovania vo firme – inými slovami, či bude pre nich prínosom, alebo skôr záťažou a ohrozením. Táto fáza je z hľadiska vzniku a prechádzania rezistencie kriticky dôležitá. Kľúčovú úlohu v nej hrajú priami nadriadení – práve oni vedia najlepšie vysvetliť, aké osobné výhody a benefity zmena pracovníkom prinesie (keďže tie môžu byť pre každý tím alebo rolu iné). Zároveň práve od nadriadeného zamestnanci očakávajú odpovede na otázky, čo presne sa v súvislosti so zmenou od nich očakáva a aký bude mať zmena dopad na ich prácu (napr. ako sa dotkne pracovných rolí, priorít, úloh, pravidiel, postupov a rutín, spôsobu hodnotenia a mzdy).

Stáva sa, že i keď ľudia zmene na racionálnej úrovni rozumejú, na emocionálnej úrovni ju nedokážu akceptovať (napr. z obavy, že nebudú schopní plniť nové požiadavky vyplývajúce zo zmeny). Najúčinnejším nástrojom práce s rezistenciou v tejto fáze sú individuálne rozhovory, v ktorých zamestnanci môžu vyjadriť svoje obavy, negatívne pocity a výhrady voči zmene. Manažér by v tejto fáze mal prejaviť dostatok trpezlivosti, empatie a podpory. Zamestnancom diskusie s nadriadeným umožnia utriediť si myšlienky v bezpečnom prostredí, zbaviť sa zbytočných obáv a nepravdivých domnienok, ale tiež vyrovnať sa s prípadnými negatívnymi dôsledkami zmeny (napr. s úlohami nad rámec bežných povinností, zmenou pracovného miesta, potrebou vyškolenia v nových spôsoboch práce). Výhrady a obavy zamestnancov by si nadriadení nemali nechávať pre seba, ale tlmočiť ich členom projektového tímu zodpovedným za implementáciu zmeny, ktorí by mali spätnú väzbu zohľadniť pri ďalšom plánovaní a komunikácii o zmene vo firme. V tejto fáze je vhodné začať s identifikáciou prípadných rozvojových potrieb zamestnancov a ubezpečiť ich, že chýbajúce zručnosti si budú môcť v neskorších fázach zmeny doplniť formou školení, tréningov a pod.

Zmenu, ktorá je nariadená a vytvorená „zhora“, zamestnanci len ťažko prijmú za svoju. Súčasťou riadenia zmeny by preto malo byť aktívne zapájanie zamestnancov do hľadania budúcich riešení a spôsobov, ako bude zmena implementovaná. Čím skôr a čím viac dokáže realizačný tím vtiahnuť ľudí do tvorby riešení, tým vyššia je šanca, že pracovníci zmenu akceptujú a dokážu prevziať zodpovednosť za jej napredovanie a konečný výsledok.

Zamestnanci vnímajú zmenu najmä cez pribúdajúce úlohy a rôzne každodenné komplikácie. Postupne tak môžu strácať nadhľad a energiu pre ďalšiu prácu. Dôležitým nástrojom znižovania rezistencie v tejto fáze je preto udržovanie pozitívnej motivácie a dôvery zamestnancov v budúci úspech zmeny. Docieliť to možno niekoľkými spôsobmi:

1. Prvým je neustála, priebežne vyjadrovaná a dobre viditeľná podpora projektu zmeny zo strany generálneho riaditeľa. Vedenie firmy by malo svojimi slovami, ale aj skutkami priebežne potvrdzovať, že projekt má vysokú prioritu a lídri jednoznačne veria v jeho úspech.
2. Druhým nástrojom je priebežná motivácia prostredníctvom tzv. rýchlych víťazstiev. Dosiahnuť ju možno tým, že sa konečný cieľ zmeny rozdelí na menšie čiastkové ciele. Jednotlivé pracovné tímy ich postupne plnia a realizačný tím každý dosiahnutý úspech komunikuje ostatným zamestnancom firmy a primerane ho ocení. Takýto prístup zamestnancom potvrdzuje, že ich snaženie prináša reálne výsledky a zmena je na dobrej ceste k úspechu. Realizačný tím by mal už vo fáze plánovania projektu myslieť na to, aké kroky a aktivity dokážu priniesť prvé víťazstvá motivujúce ľudí k ďalšej práci.

Rozširovanie vedomostí a odborná príprava

Mnohé transformačné projekty v organizácii so sebou prinášajú zmeny v pracovných postupoch, nástrojoch a technológiách, prípadne sa týkajú kritérií výkonu alebo pravidiel odmeňovania. Na takýto typ zmien musia byť pracovníci dobre vedomostne a kvalifikačne pripravení a potrebujú rozumieť, ako majú nové formy správania vyzerať. Pokiaľ určité znalosti alebo informácie chýbajú, len ťažko možno očakávať, že dôjde k požadovanému posunu v správaní. V tejto fáze je preto potrebné identifikovať rozvojové potreby na úrovni vedomostí a poskytnúť zamestnancom zodpovedajúce kvalitné školenia, ktoré dané potreby plnohodnotne pokryjú. Vzdelávanie by však nikdy nemalo prebehnúť skôr, ako sa lídri zmeny ubezpečia, že zamestnanci sú so zmenou stotožnení a cítia potrebu vzdelávať sa v požadovaných oblastiach. Okrem školení je vhodné zabezpečiť aj potrebné návody, znalostné databázy, telefonickú/online podporu, prípadne mentoring, na ktoré sa zamestnanci môžu obrátiť, ak cítia neistotu.

Rozvoj zručností a odstraňovanie bariér

Ani tie najhlbšie vedomosti ešte nemusia stačiť na to, aby sa zmenu podarilo uviesť do dennej praxe. Ak projekt v implementačnej fáze nenapreduje podľa očakávaní, dôvodom môže byť rezistencia prameniaca z chýbajúcich zručností, strachu zo zlyhania alebo iných prekážok brániacich zamestnancom robiť veci „po novom“. Po teoretickej príprave by projektový tím mal vytvoriť zamestnancom priestor pre nácvik nových foriem správania v bezpečnom prostredí. Na osvojenie nových postupov a metód práce ľudia potrebujú nielen čas, ale aj podporu. Nadriadení si v tejto fáze zmeny potrebujú vyhradiť kapacity na pravidelný koučing a trpezlivé vedenie svojich podriadených. Zamestnanci by mali cítiť, že môžu skúšať nové postupy a učiť sa z vlastných chýb bez toho, aby sa to odrazilo na ich hodnotení. Dôležitou podmienkou zvládnutia tejto fázy je priebežná spätná väzba o tom, v čom sa zamestnancom či tímom darí, a kde je, naopak, ešte potrebné zabrať alebo skorigovať prípadné nedostatky.

Pokiaľ boli školenia a nácvik nového správania dostatočné, no zmena napriek tomu nenapreduje, je potrebné hľadať dôvody brzdiace implementačný proces inde. Môže ísť o rôzne technické, procesné problémy alebo iné praktické prekážky, no problém môže byť aj v dizajne implementovaného riešenia. Pokiaľ v procese zmeny funguje obojsmerná komunikácia a realizačný tím pravidelne zbiera spätnú väzbu z „terénu“, teda priamo od zamestnancov dotknutých zmenou, nedostatky dokáže včas podchytiť a vyriešiť. Aj v tejto fáze zmeny preto treba venovať veľkú pozornosť načúvaniu zamestnancom a otvorenej obojsmernej komunikácii.

Ukotvenie (zafixovanie) nového stavu

Nezriedka sa stáva, že aj zdanlivo plnohodnotne a bezproblémovo implementovaná zmena časom degraduje. Prvotné nadšenie z nového systému práce vyprchá a ľudia sa v tichosti (neraz nevedomky) vrátia k svojim rokmi zaužívaným stereotypom.

Tejto forme rezistencie možno zabrániť dvoma spôsobmi:

1. podporou nového a 
2. znevýhodňovaním pôvodného správania.

Každý dôležitý míľnik na ceste k cieľu by mal byť po jeho dosiahnutí patrične ocenený a oslávený (individuálne alebo verejne). Snaha a výsledky zamestnancov by nemali ostávať nepovšimnuté, no ocenenie by mali vždy dostať tí, ktorí sa na úspechu podieľali, nie ich nadriadení. Naopak, ak neboli dosiahnuté viditeľné výsledky, je potrebné oslavovanie odložiť, aby nedošlo k znehodnoteniu oceňovania. Aby tento proces dobre fungoval, firma by mala zaviesť systém sledovania výkonu v definovaných oblastiach.

Pokiaľ chce vedenie zamestnancov motivovať, aby dlhodobo zotrvali v novom správaní, je potrebné prehodnotiť kritériá výkonu na všetkých úrovniach fungovania firmy (systém hodnotenia jednotlivcov i tímov, audity, dotazníky spokojnosti zamestnancov/zákazníkov a podobne) tak, aby zohľadňovali ciele zmeny. Zmenu by mal reflektovať aj systém hodnotenia a odmeňovania – dôležité je, aby nové správanie bolo oceňované viac ako správanie pred zmenou, a aby sa manažéri i zamestnanci stali spoluzodpovednými za udržanie zmeny aj po jej oficiálnom úspešnom zavŕšení.

Rezistenciu je potrebné riešiť aj individuálne, s ohľadom na jej príčiny a očakávania druhej strany

Samozrejme, práca s rezistenciou zahŕňa aj ďalšie aktivity postavené na cielenom ovplyvňovaní jednotlivých osôb a záujmových skupín dôležitých pre úspech zmeny. V individuálnych prípadoch je rezistenciu potrebné riešiť s ohľadom na jej formu a zdroj, ako aj s ohľadom na očakávania a potreby danej osoby (resp. skupiny osôb). Odpor voči zmene môže mať racionálny, ale tiež emocionálny základ. Kým v prvom prípade pomôže najmä dobre pripravená vecná argumentácia podopretá konkrétnymi číslami, príkladmi z praxe či rozpracovaním scenárov budúcich situácií, v druhom prípade je potrebné hľadať možnosti, ako odstrániť negatívne pocity stojace v pozadí odmietania zmeny (od vypočutia pohľadu druhej strany cez poskytnutie aktívnej podpory až po vyjednávanie či hľadanie kompromisu zohľadňujúceho špecifické požiadavky druhej strany).