Komunikácia so zamestnancami pri väčšej zmene vo firme je kľúčová pre jej úspech – ako ju uchopiť, čo by malo byť súčasťou jednotlivých komunikačných fáz a na čo dať pozor?
Rozsiahlejšie transformačné projekty, ktoré sa týkajú veľkej časti zamestnancov a vyžadujú ich aktívne zapojenie (v odbornej manažérskej praxi sa označujú pojmom „zmeny“), nebudú úspešné, ak im zamestnanci nebudú rozumieť, prípadne sa nimi budú cítiť ohrození. Skúsenosti odborníkov z oblasti manažmentu zmien potvrdzujú, že ak má zmena vo firme prebehnúť efektívne a s dobrým výsledkom, vyžaduje si dôkladnú komunikačnú prípravu a dodržanie osvedčených komunikačných princípov. Proces pozostáva z viacerých komunikačných fáz – v článku približujeme, aký je ich obsah, ciele a možné úskalia.
1. Fáza: Spustenie oficiálnej komunikácie – tvorba povedomia o zmene a získanie porozumenia
Prvým krokom úspešnej komunikácie so zamestnancami v procese zmeny je vytvorenie dostatočnej informovanosti (povedomia) o tejto zmene. Každý zamestnanec by mal vedieť, že firma rozbieha zmenu, mať základnú predstavu o tom, čo je jej cieľom a rozumieť, prečo je pre firmu dôležitá. Ľudia potrebujú na začiatku pochopiť, čo chce firma danou inováciou či transformačným projektom dosiahnuť a čo hrozí, ak sa projekt nezrealizuje. Zároveň by zamestnanci mali počuť, aké výhody zmena prinesie im osobne.
Klebety sú nebezpečné, pretože podporujú strach, ktorý je hlavným spúšťačom rezistencie voči zmene.
Prvá oficiálna komunikácia – teda predstavenie zmeny zamestnancom, vysvetlenie dôvodov, cieľov, obsahu a prínosov zmeny – by mala prísť čo najskôr po schválení projektu. Čím dlhšie ju vedenie bude odkladať, tým viac priestoru dostanú fámy a chodbové reči, ktoré sa neskôr budú vo firme ťažko odstraňovať. Klebety sú nebezpečné, pretože podporujú strach, ktorý býva hlavným spúšťačom rezistencie voči zmene.
Je veľmi dôležité, aby komunikácia zo strany priamych nadriadených – teda vysvetlenie konkrétnych dopadov zmeny na prácu tímu a jeho členov, ako aj konkrétnych výhod, ktoré zmena ľuďom v tíme prinesie, prišla dostatočne skoro po oficiálnom predstavení zmeny, nie však tesne po ňom. Zamestnanci by mali po prvom predstavení zmeny dostať pár dní na spracovanie informácií a vykryštalizovanie svojich otázok a obáv. Následne na stretnutí s priamym nadriadeným mu môžu po vysvetlení detailov a dopadov pripravovanej zmeny na svoj pracovný tím tieto otázky položiť. Nadriadený by mal tento proces aktívne podporiť a vyzvať kolegov, aby sa nebáli pýtať a podeliť sa aj o negatívne pocity, ktoré sú pri väčších či nepríjemných zmenách úplne pochopiteľné. Otázky, ktoré nevie zodpovedať, je potrebné priniesť do projektového tímu a poskytnuté odpovede čo najskôr komunikovať svojim podriadeným. Pokiaľ určitá informácia nie je dostupná (firma na ňu zatiaľ nepozná odpoveď), je vhodné to otvorene priznať s tým, že informácia bude čoskoro upresnená.
V závere fázy zameranej na budovanie povedomia a porozumenia vo vzťahu k zmene je dôležité overiť, či zamestnanci vedia, čoho sa zmena bude týkať, a chápu jej dôležitosť, nevyhnutnosť a strategický význam pre firmu. Tiež je potrebné zistiť, či majú predstavu o tom, ako sa zmena dotkne ich oddelenia a práce. Na tento účel môže realizačnému tímu okrem spätnej väzby získanej od priamych nadriadených dobre poslúžiť aj krátky dotazník rozoslaný zamestnancom krátko po prvých stretnutiach s nadriadenými.
Klebety a nedorozumenia môžu priebeh zmeny značne skomplikovať
Tipy, ako na klebety, keď už vo firme kolujú:
- Vytvorte priestor pre otvorenú diskusiu formou skupinových stretnutí alebo podujatí (napríklad celofiremných stretnutí, tímových raňajok, výjazdových stretnutí, diskusných fór, focus group diskusií), kde zamestnanci môžu bezpečným spôsobom klásť otázky a poskytovať spätnú väzbu k projektu (napríklad anonymne formou diskusnej aplikácie sli.do);
- Identifikujte existujúce klebety a fámy a ihneď na ne verejne reagujte ich vyvrátením a poskytnutím dôkazov o ich nepravdivosti (okrem priamej osobnej diskusie s podriadenými v bezpečnom prostredí možno klebety a nepravdivé tvrdenia o zmene zbierať aj zriadením anonymnej emailovej adresy, anonymného online diskusného fóra či krabice na vhadzovanie otázok a pripomienok);
- Zapojte dôveryhodného zástupcu najvyššieho vedenia, ktorý má potrebnú autoritu a dôveru na to, aby existujúce fámy a mylné domnienky dokázal vyvrátiť;
- Počas celého trvania zmeny zabezpečte pravidelnú, transparentnú a konzistentnú komunikáciu smerom k riadiacim i radovým zamestnancom, ktorá bude priebežne aktualizovaná o dopĺňaná na týždennej, maximálne mesačnej báze (napr. formou e-mailového newslettera);
- Vytvorte pravidelne aktualizovanú informačnú platformu o zmene, ku ktorej majú všetci zamestnanci prístup, a ktorú môžu tímoví lídri kedykoľvek použiť na informovanie svojich ľudí (ideálne s možnosťou klásť otázky k jednotlivým článkom, témam týkajúcim sa rôznych aspektov zmeny);
- Vytvorte sekciu často kladených otázok (či už na intranete, alebo vo firemnom newsletteri) a pravidelne ju dopĺňajte o informácie, ktoré zamestnancom chýbajú, a ktoré jasne vyvracajú akékoľvek nové mylné domnienky či klebety.
2. Fáza: Podpora zapojenia do zmeny
Ak zamestnanci zmene porozumeli, je možné prejsť do druhej fázy komunikácie, ktorej cieľom je podpora ochoty zamestnancov podieľať sa na zmene. Táto fáza sa teda z roviny informovania presúva do roviny motivácie. Na to, aby sa zamestnanci do prípravy a realizácie zmeny aktívne zapojili, je potrebné podporiť ich vnútorné presvedčenie, že zmena bude pre nich prínosom.
Všeobecné argumenty o strategických dôvodoch zmeny v tejto fáze komunikácie nebudú stačiť, pretože zamestnancov začínajú trápiť reálne alebo domnelé dopady zmeny na ich pracovný či osobný život. Hoci zmena ako celok je pre firmu, a teda aj pre ľudí pozitívna, pre konkrétneho zamestnanca môže prinášať množstvo komplikácií, nadpráce, stresu či dokonca ohrozenie pracovného miesta. Priamy nadriadený by sa preto mal dokázať na situáciu pozrieť očami zamestnanca a pokúsiť sa nájsť čo najkonkrétnejšie benefity, ktoré vyvážia prípadné negatíva zmeny.
V rámci tejto fázy by sa mal nadriadený sústrediť na:
- podrobné vysvetlenie individuálnych dopadov zmeny na pracovné rutiny zamestnanca, miesto práce, pracovné nástroje, pracovnú pozíciu a rolu, pracovné kompetencie a zručnosti, pracovný výkon, pravidlá hodnotenia, odmeňovania a podobne;
- odbúranie reálnych alebo vnímaných obáv spojených so zmenou (napr. že zamestnanec nezvládne prácu v novom systéme, že zmena povedie k vyšším nárokom na jeho výkon, k zníženiu mzdy, že jeho oddelenie alebo pozícia budú zrušené atď.);
- ponúknutie atraktívnych benefitov zmeny pre daného zamestnanca (napr. že inovácia prinesie zrýchlenie práce a zníženie počtu rutinných operácií, že v novom systéme bude väčší priestor pre odmeňovanie na základe osobného výkonu, prípadne, že zmena zvýši konkurencieschopnosť firmy a odvráti možné prepúšťanie).
Na komunikáciu týchto tém sú najvhodnejšie osobné rozhovory, ideálne formou jeden na jedného. Aby rozhovory splnili účel, je potrebné nielen jasne popísať cieľ stretnutia, ale tiež vytvoriť atmosféru bezpečia, v ktorej zamestnanci dokážu otvorene pomenovať svoje obavy, očakávania a neistoty a nadriadený ich dokáže plnohodnotne vypočuť a adekvátne ošetriť.
V tejto fáze zamestnanci často prejavujú viac alebo menej viditeľnú rezistenciu, najčastejšie formou opakujúcich sa námietok, na ktoré racionálne argumenty nezaberajú. Dôvodom je pretrvávajúci strach a pocit ohrozenia zo zmeny. Z komunikačného hľadiska možno v takýchto prípadoch odporučiť vypočutie zamestnanca, akceptovanie jeho pocitov a vyjadrenie podpory nielen v danom momente, ale aj v budúcich fázach zmeny.
Súčasťou komunikácie by mala byť aj otvorená obojsmerná diskusia a aktívne zapojenie ľudí do tvorby riešení. Zamestnanci, ktorí dostanú priestor spoluvytvárať spôsob, ako bude zmena v praxi implementovaná, sa s ňou väčšinou automaticky stotožnia.
Je tiež vhodné, ak zamestnanci dostanú priestor komunikovať o zmene priamo s členmi vedenia a v reálnom čase. Obojsmerná komunikácia zvyšuje podporu a angažovanosť zamestnancov pre zmenu a lídrom pomáha budovať si vysokú mieru dôveryhodnosti.
V závere tejto fázy komunikácie by zamestnanci mali prejavovať aktívny záujem o témy súvisiace so zmenou a tiež chuť zapojiť sa do zmeny, podeliť sa o svoje postrehy, podnety. Tento postoj nemožno očakávať u všetkých, no v prípade, že na oddelení prevažuje skôr pasivita a zamestnanci hľadajú stále dôvody, ako sa zmene vyhnúť, je potrebné spozornieť a aktívne pracovať s rezistenciou (odporom) voči zmene.
3. Fáza: implementácia zmeny
Po úspešnom zvládnutí prípravných fáz zmena prirodzene prechádza do implementačnej fázy. V tomto bode už zvyčajne zamestnanci zmene rozumejú a sú s ňou viac či menej stotožnení. V ideálnom prípade mali možnosť nielen vyjadriť svoje otázky, obavy či predstavy, ale aj zapojiť sa do samotnej realizácie. Mnohí sa dokonca na zmenu tešia a veria, že bude pre nich prínosom. V tejto fáze však projekt prináša najviditeľnejšiu záťaž. Toto je potrebné zohľadniť aj v obsahu a spôsobe komunikácie.
Aby sa prvotné nadšenie zamestnancov nevytratilo, je veľmi dôležité priebežne informovať o napredovaní projektu. V tejto fáze je generálny riaditeľ mimoriadne dôležitý. Odporúča sa, aby práve on komunikoval prvé pozorované úspechy, ocenil snahu či pozitívne zmeny v produktivite firmy a dodal ľuďom odvahu pokračovať v zmene.
Komunikačný tím by mal zabezpečiť pravidelné informovanie o prebiehajúcich a plánovaných krokoch, ale tiež o úpravách plánu alebo omeškaniach, ktoré nastali. V takýchto situáciách je dobré staviť na transparentnosť a pravdivo vysvetliť dôvody, prečo k omeškaniam či zmenám plánu došlo.
V komunikácii prvých skúseností so zmenou možno využiť aj samotných zamestnancov. Ich osobné skúsenosti podané formou krátkeho osobného vystúpenia na firemnom podujatí či realistického video zostrihu autentických reakcií na otázky komunikačného tímu zvyšujú kredibilitu a podporujú pocit, že pozitívne reakcie na zmenu sú skutočné a nejde len o marketingové klišé.
Aj v implementačnej fáze je kľúčová obojsmernosť komunikácie. Priami nadriadení sú dôležitým zdrojom spätnej väzby pre realizačný tím, ktorý môže korigovať postupy, riešenia, podávať návrhy na zmeny v nastaveniach projektu, úpravu systému hodnotenia výkonnosti, zaradiť dodatočné školenia či pracovné workshopy, ktoré pomôžu implementovať zmenu správne a efektívne a tak, aby ľudia dokázali hladko prejsť na požadované nové formy správania. Priami nadriadení majú vďaka možnosti osobne komunikovať so svojimi podriadenými najväčší vplyv na ich motiváciu pokračovať v pracovnom úsilí napriek narastajúcej únave, ktorá s pribúdajúcimi mesiacmi môže naberať na sile.
Záverečná fáza transformácie
Po úspešnom ukončení implementačného procesu prichádza príležitosť zhodnotiť výstupy a poučenia z implementačnej fázy a zároveň komunikovať viditeľné benefity nového stavu po transformácii či zavedení inovácie do firmy.
Toto obdobie je momentom, kedy generálny riaditeľ môže verejne a vo veľkom štýle oceniť jednotlivcov i tímy, ktoré na zmene pracovali, ako aj zamestnancov, ktorých sa zmena dotkla.
Pokiaľ ešte dobiehajú ďalšie post-implementačné
aktivity (zmeny pracovných postupov, pozícií, zmeny v smerniciach,
v hodnotení, odmeňovaní či procesoch sekundárne ovplyvnených zmenou), mali
by byť zahrnuté do komunikačného plánu, náležite odkomunikované a
vysvetlené. Zamestnanci by mali vnímať, že nový spôsob práce je tu už natrvalo
a pre návrat k pôvodným spôsobom práce už nie je miesto. Zamestnanci
by tiež mali vedieť, na koho sa môžu v súvislosti s realizovanou
zmenou v budúcnosti obrátiť.
Ani tu však práca komunikátorov nekončí. Aby sa správanie či pracovné postupy nevrátili do starých koľají, vedenie spoločnosti by malo tému transformácie a napĺňania vízie, ktorá stála v jej pozadí, naďalej prinášať na celofiremné stretnutia. Takéto širšie súvislosti pomáhajú upevniť pozitívny dojem zo zmeny a chápať ju v kontexte dlhodobého strategického smerovania firmy.
Komunikácia v záverečnej fáze zmeny je veľmi dôležitá a rozhodne nie je vhodné ju podceňovať – to, aký pocit zo zmeny zamestnancom ostane, totiž významne ovplyvní ich ochotu podieľať sa na ďalších zmenách, ktoré firmu čakajú v budúcnosti.
Ako na efektívnu komunikáciu a akým chybám sa vyhnúť - súhrn
Spoločnosť Prosci, líder v oblasti efektívneho manažmentu zmien, uvádza 6 najčastejších chýb v oblasti komunikácie transformačných projektov či iných významných zmien v organizáciách:
- nedostatočná komunikácia (v zmysle nedostatočného množstva a frekvencie komunikácie, nedostatočného počtu osôb alebo úrovní riadenia zasiahnutých komunikáciou);
- nesprávne a nedostatočne zacielená komunikácia (napr. nedostatok priestoru na osobnú komunikáciu tvárou v tvár, chýbajúce posolstvá relevantné pre danú skupinu zamestnancov, nedostatočný priestor na interakciu);
- chýbajúca komunikačná stratégia (neboli pripravené dostatočne stručné, konzistentné a presné kľúčové posolstvá, chýbal časový harmonogram, čo sa kedy, akým spôsobom a komu bude komunikovať a kto bude nositeľom jednotlivých správ);
- nedostatočné zapojenie najvyššieho vedenia (formou aktívnej komunikácie v priebehu celého projektu, priebežného informovania o úspechoch, míľnikoch, verejné ocenenie dosiahnutých výsledkov a konkrétnych ľudí či tímov, ktorí za nimi stoja);
- komunikácia realizovaná príliš neskoro alebo bez správnej nadväznosti (t. j. komunikácia bola spustená neskôr ako samotná zmena, komunikácia na jednotlivých úrovniach nebola časovo zladená, osobná komunikácia o zmene a jej dopadoch pre zamestnancov prišla s veľkým oneskorením po oficiálnej celofiremnej komunikácii);
- podcenenie personálnych kapacít potrebných na prípravu a realizáciu komunikácie a v dôsledku toho neschopnosť zabezpečiť a následne distribuovať dostatočne kvalitné komunikačné výstupy.
V súhrne možno povedať, že tému komunikácie v procese zmeny možno len ťažko obísť či vynechať - pokiaľ komunikáciu vedenie aktívne nevytvára a neriadi, prebehne aj sama, no o to búrlivejšie, nevyspytateľnejšie a často s nepríjemnými následkami. No podobne ako v iných oblastiach riadenia zmeny, aj tu platí, že už aj malá časová investícia do prípravy komunikácie zmeny zamestnancom dokáže priniesť významne lepší výsledok ako žiadna. Pri príprave komunikácie je najdôležitejšie klásť dôraz na niekoľko hlavných princípov: aby komunikácia bola plánovaná, otvorená (transparentná), včasná, pravdivá, pravidelná a obojsmerná (aby vedenie zamestnancom načúvalo a vytváralo priestor pre dialóg), a to od začiatku až do úspešného zavŕšenia projektu. Ak sa tieto atribúty komunikácie vo firme podarí udržať, šanca na úspech zmeny sa významne zvýši.
