Želaním každého šéfa je, aby jeho zamestnanci nerobili len to, čo majú v popise práce, ale aj niečo naviac. Pracovné porady môžu k tomu nemalou mierou prispieť.
Zorganizovať pre svoj tím zaujímavú a zároveň efektívnu poradu nie je jednoduché. Táto manažérska zručnosť je pre chod firmy nesmierne dôležitá, čo potvrdzuje aj vyhľadávač Google. Keď si zadáte v angličtine výraz „ako viesť poradu“, ponúkne vám 1,46 miliárd odkazov.
Pár tipov ako z niekoľkohodinového mítingu urobiť účinné stretnutie som napísala v článku 11 rád ako urobiť efektívnu pracovnú poradu. V tomto texte si popíšeme:
- Aké typy porád existujú a kto sa ich môže zúčastňovať.
- Aké sú tri najčastejšie predsudky zamestnancov k ich účasti na poradách.
- Rozdiel medzi angažovaným a spokojným zamestnancom.
- Niekoľko rád od Stevena Rogelbergera – amerického profesora a experta na porady.
Typy pracovných porád
Každý manažér alebo majiteľ firmy by si mal urobiť jasno v tom, aké typy porád firma alebo tím na dosiahnutie svojich cieľov potrebuje. Následne rozhodnúť o tom, ako často sa budú konať. Ak pracujú vo firme piati ľudia, stretávať sa pravidelne asi nie je problém. Pravdepodobne všetci sedia v jednej kancelárii a nič dôležité im neunikne. A všetko, čo druhému potrebujú operatívne povedať, ihneď zdieľajú.
Napriek tomu by mali pravidelne schôdzovať a baviť sa o strategickejších a dlhodobých témach. Minimálne štyrikrát za rok. Body na poradu pre malý firemný tím sú napríklad aktuálne finančné výsledky, stratégia predaja produktov/služieb, aktuálne trhové podmienky, konkurencia, spôsoby rastu firmy, sezónnosť alebo zákaznícka spokojnosť.
Ak je ľudí vo firme viac, formálnejšia štruktúra porady je nevyhnutná. Pre ilustráciu som vybrala obchodno-výrobnú firmu s viacerými oddeleniami (nákupné, obchodné, marketingové, ekonomické, výroba). Firma má 50 zamestnancov. Vo vedení firmy pracuje jej majiteľ Peter a okrem toho má siedmich zamestnancov na vedúcich pozíciách.
Typy porád v ilustratívnej obchodno-výrobnej firme popisuje nasledujúca tabuľka:
| Typy porady | Počet účastníkov porady | Body na pracovnú poradu a tematické okruhy | Frekvencia porád |
|---|---|---|---|
| informačná | všetci zamestnanci, ktorých sa informácie týkajú (2 – 50) | zdieľanie informácií: - hospodárenie firmy za predchádzajúci rok a pravidelný update na štvrťročnej báze, - ciele firmy, - zmena smerovania firmy (noví zákazníci, dodávatelia, nové produkty a i.), - zákaznícka spokojnosť, - ochrana zdravia pri práci, - celozávodná dovolenka, - výnimočné ocenenia zamestnancov, jubileá. | min. 1 x za štvrťrok a potom podľa potreby |
| diskusná / odborná | všetci zamestnanci, ktorí sa ku diskutovaným bodom musia vyjadriť (3 – 15) | odborné a operatívne diskusie: - tímové porady k operatívnym témam, - inovácia výrobkov a služieb alebo ich častí, - implementácia marketingovej stratégie, - pravidelná mesačná prezentácia obchodných výsledkov, - hľadanie nových odberných miest a trhov, - analýza dodávateľov a príprava na vyjednávanie, - zlepšovanie predajných služieb, - zlepšenie zákazníckeho servisu, - spôsoby znižovania reklamácií, - odstraňovanie firemnej administratívy, - zlepšovanie toku obehu interných dokladov, digitalizácia, - tímový brainstorming na zlepšenie cieľov a výkonnosti tímu. | min. 1 x za mesiac a potom podľa potreby diskutovaných tém – najčastejší druh porád vo firme |
| rozhodovacia / manažérska | všetci zamestnanci s rozhodovacími právomocami (2 – 8) | rozhodnutia top manažmentu: - vízia a misia firmy, - schvaľovanie rozpočtov (marketingový, na školenia, na inovácie, investície do pobočiek) - vyhodnotenie finančných a nefinančných ukazovateľov, - schvaľovanie stratégie rastu, expanzie na zahraničné trhy, rastu alebo zatvárania pobočiek, - rozširovanie/zužovanie firemného sortimentu, - schvaľovanie zvyšovania miezd a odmien, - plánovanie ľudských zdrojov a ich rozvoj, - strategické plánovanie do budúcnosti, - vytváranie nových strategických partnerstiev (dodávatelia, zákazníci, iní firemní partneri), - externá komunikácia, - firemná kultúra a interná komunikácia. | min. 2 x za mesiac a potom podľa potreby tém, ktoré treba rozhodnúť |
Tabuľka hore hovorí o tom, že informácie o tom, ako sa firme darí, ako hospodárila minulý štvrťrok, kto sú jej kľúčoví zákazníci a či sú spokojní s vašimi službami, by ste mali zdieľať so všetkými zamestnancami minimálne štyrikrát ročne. Vypočuť by si ich mal každý, či stojí za montážnou linkou, vystavuje faktúry alebo obsluhuje v predajni.
Na poradu, kde sa diskutuje o novej firemnej webstránke, potrebujete už menej ľudí. Poradu vedie marketingové oddelenie, ale prizvať by si v určitej fáze malo aj zástupcu obchodno-predajného tímu. Ak chcete napríklad na webstránke mať fotky všetkých svojich zamestnancov, asi o tom nebudete diskutovať so všetkými 50-timi zamestnancami, ale hodil by sa niekto, kto sa venuje personálnym témam vo firme. O firemnej webstránke schôdzujete častejšie a s rôznym počtom ľudí.
Porady manažmentu majú najväčšiu váhu, pretože na nich sa vo firme robia zásadné rozhodnutia. Niektoré rozhodnutia musí urobiť majiteľ firmy alebo šéf tímu sám, iné robí spolu so svojimi kľúčovými ľuďmi. Takto sa napríklad schvaľuje marketingový rozpočet firmy.
Manažérskym poradám predchádzajú operatívne tímové porady, ktorých výstupy a odporúčania sa prezentujú manažmentu. Treba si uvedomiť, že na manažérskych poradách sedia vaši najschopnejší a zároveň vaši najdrahší ľudia. Preto musia byť pracovné porady efektívne, dobre pripravené a musia na nich sedieť ľudia, ktorí sú schopní urobiť rozhodnutie a stáť si za ním.
Podľa niektorých štúdií ľudia strávia až 15 % svojho pracovného času na poradách. Pritom vrcholový manažment hovorí, že až dve tretiny z nich nie sú vôbec produktívne. Tieto neproduktívne porady podľa spoločnosti Gallup stoja americké firmy približne 37 miliárd dolárov ročne.
Viete koľko času trávia ľudia pod vaším vedením na poradách alebo prípravou na ne? Ak nie, požiadajte každého vo firme, aby si počas dvoch až štyroch týždňov čas a body na porade zapisoval. A potom robte rozhodnutia, či sa u vás schôdzuje veľa, málo alebo akurát. Či sa rozoberajú priority, alebo témy, ktoré môžu počkať. Ak máte vrchol sezóny a potrebujete vyrábať a predávať, poradu o tom, či by firma mohla robiť viacej s elektronickými dokumentami a menej papiermi, by som odložila na iný mesiac.
Pri pracovných poradách majú zamestnanci tri predsudky
Aj keď by sa zdalo, že pravdepodobne väčšina ľudí vie, čo sa na poradách patrí a čo nie, opak je pravdou. S každým novým tímom, s ktorým som za posledných 15 rokov pracovala, som si počas prvých porád prechádzala, čo od nich ako šéfka očakávam a čo si prajem. Každý manažér vedie svoje porady inak a ľudia, ktorí pred vami sedia robia to, na čo boli zvyknutí z minulosti a majú svoje predsudky. Preto sa oplatí odkomunikovať nielen svoje očakávanie, ale ich aj povzbudiť.
Po prvé: „Poradu si idem len vypočuť. Nič sa odo mňa neočakáva.“
Ak akceptuje zamestnanec pozvanie na poradu od iného človeka, je jeho aktívnou povinnosťou zaujímať sa o obsah porady, a akým dielom má k priebehu porady prispieť. Rovnako zapájať sa do diskusie. Výnimkou sú informačné porady zvolané nadriadeným. V tomto prípade je na jeho alebo jej zvážení, či sú body porady dostatočne dôležité na to, aby sa jej zúčastnili všetci podriadení osobne. A či by nestačilo menej dôležité informácie odkomunikovať emailom.
Po druhé: „Nie som odborník na túto tému.“
Niekedy môže byť téma porady na niekoho príliš technická alebo odborná. A zároveň nie je čas vysvetľovať všetky podrobnosti. Ak sa zamestnanec na porade mimo jeho obor už ocitol, mal by sa pokúsiť zapojiť sa. Ľuďom, ktorí sa príliš dlho zaoberajú nejakou témou, občas unikajú jednoduché riešenia. Nevidia stromy pre les. To, že nie ste v téme porady doma, je vašou výhodou. Preto organizátori mítingov často prizývajú ľudí z iných tímov alebo oborov, o ktorých majú vysokú mienku.
Po tretie: „Môj názor aj tak nikoho nezaujíma.“
Sedieť na mítingu a za celý čas nič nepovedať nevyzerá dobre. My Slováci sme v tomto špecialisti. Neraz počujem prezentujúceho povedať vetu: „Má niekto nejaké otázky?“ A potom mĺkve ticho. A pritom ľuďom behajú v hlavách dobré nápady a relevantné otázky. Len nabrať odvahu ich vyjadriť. Pre introvertov je prezentácia svojich názorov na poradách o niečo ťažšia. Ak o niekom viete, že je introvert, snažte sa ho častejšie vyzvať k slovu vy. Pre mileniálov je vyjadrovanie svojho názoru a potrieb prirodzenejšie, preto ich na poradách aj častejšie počuť.
Angažovaných zamestnancov porady motivujú
Ak dáte zamestnancom pocit, že sa na dôležitom rozhodnutí pre firmu alebo pre ich oddelenie spolupodieľali, budú mať omnoho väčšiu motiváciu toto rozhodnutie podporiť. Ľudia vidia väčší zmysel v robení vecí, na ktoré majú priamy dosah, lebo vidia okamžité výsledky. Sú spokojnejší. Angažovaní zamestnanci opúšťajú porady zväčša naštartovaní a motivovaní pracovať na úlohách, ktoré ste si dohodli.
Musíme ale rozlišovať pojmy zamestnanecká spokojnosť a zamestnanecká angažovanosť. Spokojný zamestnanec môže byť lojálny a hrdý na firmu, pre ktorú pracuje. Ale jeho pracovný výkon nemusí byť dostatočný. Angažovaný zamestnanec má ciele, pre ktoré je zapálený a motivovaný ich dosiahnuť. Prepojenie s firmou je omnoho hlbšie na emocionálnej úrovni. Aj preto sa jeho prínos pre firmu odzrkadľuje priamou úmerou v jej ziskovosti alebo produktivite. A o to by každému majiteľovi alebo majiteľke firmy malo ísť.
Čo radí expert na porady
Steven Rogelberger nedávno vydal knihu Prekvapivá veda o mítingoch (angl. originál: The Surprising Science of Meetings), ktorá je plná návodov a tipov ako viesť poradu. Keďže Rogelberger je aj univerzitný profesor v Severnej Karolíne, jeho rady vychádzajú z mnohých štúdií a vedeckých poznatkov a jeho vlastného výskumu. Tu je niekoľko z nich:
- Nepodceňujte privítanie ľudí na poradu, výber priestoru porady, malé občerstvenie, prípadne hudbu. Ľudia majú pocit, že ich porady ťahajú od „skutočnej práce“, preto ak chcete aby na vašej porade boli naplno prítomní a zapojení, musia pocítiť, že sú mimo svojho pracovného stola.
- Postavte sa, keď rozprávate a vyzvite aj ostatných. U nás je zvykom viesť poradu iba v sede, a keďže sedavé zamestnanie už samo o sebe nie je najzdravšie, pokúste seba aj ostatných rozhýbať.
- Skracujte dĺžku porady. Väčšina z nás je nastavená organizovať hodinové porady. Ak ste organizátorom porady, zamyslite sa, koľko času skutočne na vyriešenie témy potrebujete. Namiesto 30-tich minút pozvite ľudí na 20-minút. Namiesto 60-tich minút vyskúšajte 40-minútovú poradu. Diktujte tempo porady a nebojte sa vytvárať pozvaným jemný tlak. Stres v malých množstvách neškodí a zvyšuje výkon.
- Premyslite si štruktúru porady a poradie bodov porady. Výskum ukazuje, že bodom, ktoré sú na porade skôr, sa dostáva neproporcionálne veľa času aj pozornosti od účastníkov porady. Prioritné body porady diskutujte v jej prvej polovici.
Ak do porady navrhujú témy aj vaši zamestnanci, nedávajte ich na záver. Ak s niečím za vami prišli a vy si to necháte na záver, vysielate signál, že ich témy sú najmenej podstatným bodom porady.
