Väčšina novo vymenovaných šéfov sa od prvého dňa prioritne sústredí na rozvoj biznisu, až potom na spoznávanie ľudí. Otočením týchto krokov však možno získať oboje – spokojných zamestnancov aj úspešný biznis.
Ľudia nastupujú do riadiacich funkcií štandardne s veľkou motiváciou. Vpred ich ťahá nielen chuť niečo zmeniť k lepšiemu alebo niečo veľké s firmou dosiahnuť, ale aj potvrdiť dôveru, ktorú menovaním do novej funkcie do nich vložili ľudia, ktorí za touto voľbou stoja. Nikto nevstupuje na riaditeľskú alebo inú riadiacu pozíciu s víziou niečo pokaziť alebo zmeniť k horšiemu. Napriek tomu sa toho veľa pokaziť dá už v prvých týždňoch a ešte viac v prvých mesiacoch.
Štatisticky nejde ani tak o zlé obchodné rozhodnutia, ktoré možno v čase korigovať, ako o nesprávny štart v medziľudských vzťahoch. Vraví sa, že dôvera sa buduje postupne roky, ale stratiť ju možno v jednom okamihu. Preto je dôležité svoje prvé týždne v novej roli starostlivo naplánovať, najmä stretnutia s rôznymi spolupracovníkmi, viacej počúvať ako konať a oboznamovať sa s firmou a s jej kľúčovými zamestnancami v správnom poradí. A to platí pre oba prípady – či už na pozíciu šéfa alebo šéfky prichádzate z externého prostredia, alebo ste povýšenie dostali vo firme, kde ste už predtým pracovali.
Tabuľky môžu počkať, potreby ľudí nie
Jednou z najčastejších chýb, ktorú novovymenovaní lídri robia, je, že od prvého dňa zamerajú celú svoju energiu prevažne na operatívu, obchodné plány, rozbehnuté projekty či financie a tabuľky. Začnú študovať smernice, dajú si pripraviť množstvo výkazov a tabuliek, snažia sa pochopiť každý detail vo výrobnom alebo v obchodom procese. To všetko je pre úspešné zotrvanie na manažérskej stoličke dôležité, ale omnoho dôležitejšie je zamerať sa počas prvého mesiaca na spoznanie kľúčových zamestnancov vo firme. Byť prvým, kto sa príde do ich kancelárie alebo do výrobnej haly predstaviť, podať ruku, zistiť ako dlho sú jednotliví zamestnanci vo firme, na čom aktuálne robia, čo ich na fungovaní firmy trápi najviac, ako zmýšľajú a čo si o výmene ľudí vo vedení myslia.
Ak manažér nepreberá firmu v krízovom režime, t. j., že firma je schopná splácať svoje záväzky, práve nestratila strategického zákazníka, alebo v nej nepanuje chaos z iného dôvodu – zorientovanie sa v biznise môže ísť ruka v ruke so spoznávaním firemného kolektívu. Najmä jeho dôležitých hráčov a často aj neformálnych lídrov, ktorí síce žiadnu oficiálnu riadiacu funkciu nemajú, ale ostatní zamestnanci ich vnímajú s veľkým rešpektom a dajú na ich názor. Čím skôr nový manažér spozná, kto sú najvýznamnejší mienkotvorcovia vo firme, ako zmýšľajú a ako s ostatnými komunikujú, a čím skôr si získa ich dôveru, tým ľahšie sa mu budú v budúcnosti presadzovať akékoľvek procesné zmeny, a napĺňať strategické obchodné plány. Alebo ťahať nové mladé talenty do firmy a s nimi aj potrebné zručnosti a inovatívne nápady.
Opýtajte sa ľudí, čo by zmenili, keby boli na vašom mieste
Efektívnymi otázkami, ktoré sa aj ostrieľaní riaditelia neboja položiť svojim spolupracovníkom pri spoznávaní sa s nimi sú: „Keby ste začali túto firmu riadiť dnes vy, čo by ste zmenili ako prvé? A čo by ste určite ponechali tak, ako to bolo teraz?“ V odpovediach ľudí, ktorí sú najbližšie k zákazníkovi a k vašim dodávateľom, môže byť ukrytých viac hodnotných informácií pre strategický rozvoj firmy, ako v niektorých konzultantských posudkoch. Oni totiž denne na vlastnej koži zažívajú spätnú väzbu od nahnevaného alebo očareného zákazníka, a taktiež od svojich kolegov a dokážu najlepšie opísať medziľudské vzťahy na pracovisku. Funkčná spolupráca tímov a jednotlivých ľudí sa dlhodobo ukazuje ako obrovská devíza nielen úspešných firiem, ale aj zdravej firemnej kultúry. A ľudia zväčša neopúšťajú firmy, kde sú dobré a fungujúce vzťahy.
Časté chyby, ktoré robia noví lídri:
- obklopenie sa malým počtom ľudí a vypracovanie novej firemnej stratégie len v úzkom kruhu,
- robenie nepremyslených rozhodnutí príliš rýchlo v snahe „ukázať sa“,
- zavádzanie koncepčných zmien bez dôkladnej analýzy a vyhodnotenia dôsledkov a možného dopadu,
- nedostatočná komunikácia na zamestnancov o tom, aké zmeny sa plánujú zaviesť a kedy,
- podcenenie ľudského kapitálu vo vnútri firmy a dosadenie „svojich“ nových ľudí na kľúčové posty,
- nedostatočný čas strávený s tímom, ktorý má na starosti zákazníkov a zlé vyhodnotenie zákazníckych potrieb a trhových trendov,
- zbrzdenie alebo zastavenie projektov, ktoré boli rozbehnuté predchádzajúcim vedením,
- vedenie svojich manažérov bez jasne stanovených cieľov,
- nepravidelné vyhodnocovanie cieľov a kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI) firmy,
- vyhýbanie sa konfliktom a prehliadanie neželaného správania zamestnancov („som tu nový, ešte to chvíľu nechám tak“),
- nepýtanie si pravidelnej spätnej väzby na svoju prácu a vystupovanie vo firme,
- vyplácanie bonusov a odmien zamestnancom podľa starých pravidiel, aj keď nový líder nesúhlasí so starými pravidlami,
- zmena pracovných podmienok (napr. zmena pracovnej doby, dvojzmenná prevádzka, práca na diaľku atď.) bez predchádzajúcej diskusie so zamestnancami, ktorých sa to týka.
Týmto aj mnohým iným chybám možno predísť, ak si novo vymenovaný líder urobí svoj vlastný plán ešte predtým, ako na novú pozíciu nastúpi a ten časom upravuje, postupne ako firmu a ľudí, ktorí v nej pracujú, spoznáva. Adaptabilita a schopnosť počúvať sa rok za rokom posúvajú vyššie na rebríčkoch kľúčových líderšip zručností, ktoré sú potrebné pre vedenie úspešných tímov.
Ak chce líder uspieť
z dlhodobého hľadiska, čas strávený s ľuďmi počas svojich prvých
krokov vo firme je omnoho dôležitejší ako ukázať, že pre firmu získal svoju
prvú zákazku. To pôsobí skvele z krátkodobého hľadiska, ale predtým ako manažér
zapadne do kolobehu svojich manažérskych povinností a na svojich ľudí bude
mať menej času, je výhodné týchto ľudí čo najviac spoznať a zároveň
vytvoriť priestor, aby oni mohli spoznať jeho a začali si budovať vzájomnú
dôveru. Potiahnuť firmu vpred želaným smerom nemôže žiadny líder sám –
potrebuje na to tím ľudí, ktorý svojho šéfa alebo šéfku podporí aj
v ťažkých časoch.
