Heliodor Macko a Jozef Šovčík postavili svoje podnikanie na kamarátskom vzťahu a vízii riešiť mobilnými technológiami problémy klientov, medzi ktorých patrí Nestlé, Pepsi, Unilever a mnoho ďalších.
Spoločnosť VISICOM a.s. je producentom mobilných CRM riešení, teda systémov na riadenie vzťahu so zákazníkmi. Nosným produktom Visicomu je vlastný softvér Visicom SFA (mohli ste o ňom počuť aj pod predchádzajúcim názvom Hamilton SFA), ktorý klientom spoločnosti jasným svetlom ukazuje, ako doraziť do cieľa pomocou efektívnych obchodných procesov a informácií o zákazníkovi. Tie Visicom SFA sprístupňuje v každom okamihu, na každom mieste a na rôznych zariadeniach, od počítača, cez PDA až po smartfón. Visicom SFA v roku 2013 používa viac ako štrnásťtisíc používateľov vo vyše päťdesiatich spoločnostiach v Európe, Ázii a USA.
Vždy sme boli schopní reagovať promptne na problémy a projekt úspešne dokončiť
Vývoj softvéru je Heliodorovou srdcovou záležitosťou. „Už počas štúdia na Fakulte matematiky a fyziky som spoluzaložil softvérovú firmu, v ktorej sme okrem iných činností vyvíjali softvér pre prvé mobilné terminály Apple Newton. Robili sme aj softvér pre riadenie diaľnic. Boli sme piati spoločníci, všetci sme pre firmu pracovali, ale s jej fungovaním som nebol úplne stotožnený, tak som z nej vystúpil.“ Jozef, jeho spolužiak na vysokej škole, bol v tom čase zamestnaný v spoločnosti, ktorá sa venovala sieťovým inštaláciám. „Dostal ponuku stať sa v tej spoločnosti partnerom, ale rovnako ako ja sa túžil venovať softvéru. Povedali sme si teda, že to skúsime spolu. Našou dohodou však bolo venovať sa spoločnosti naplno.“
Dokončili štúdium, po ktorom Heliodor absolvoval povinnú civilnú službu, a v roku 2000 spoločne založili spoločnosť Visicom. Prenajali si priestory a hneď prijali štyroch programátorov. „Cieľom nebolo založiť softvérovú firmu, ktorá bude robiť hocičo, čo je práve potrebné. Stanovili sme si, že sa budeme špecializovať na mobilné technológie, pretože sme v nich obaja videli zaujímavý potenciál.“ Neboli však prehnaní optimisti a uvedomovali si, že na začiatku sa budú musieť venovať aj iným činnostiam. „Naprogramovali sme náš prvý softvér, prekladací slovník na handheld. Licenciu na databázu slov sme získali od trenčianskej spoločnosti TEOS a vyvinuli sme mobilnú verziu slovníka, čo nám trvalo asi tri mesiace. Predával sa zhruba tri roky a hoci sme to nečakali, náklady na jeho vývoj sa nám vrátili. Najdôležitejšie však bolo, že sme si osvojili danú technológiu.“ Vyvinutie prvej verzie systému Hamilton SFA im trvalo pol roka. „Ide o softvér pre obchodných zástupcov, ktorí osobne navštevujú zákazníkov a odberateľov a informujú ich o nových produktoch, ktoré im zároveň ponúkajú na predaj. Obchodní zástupcovia sa o klientov starajú a aktívne s nimi udržiavajú vzťahy. Obchodný zástupca, ktorý predáva vína, môže okrem vín ponúknuť klientovi napríklad chladničku na ich vystavenie. No keď má stovku klientov, nemôže si pamätať všetko, čo sľúbi. Preto so sebou obchodní zástupcovia nosili množstvo poznámok a papierov, do ktorých si zapisovali objednávky a ďalšie informácie o klientoch. Papierové objednávky svojim distribútorom posielali faxom. My sme navrhli systém, ktorý im umožňuje mať v ruke mobilné zariadenie, vtedy ešte handheld, dnes už smartfón, na ktorom vidia, ktorých klientov majú navštíviť a môžu si pozrieť všetky poznámky z minulých návštev. Dokonca cez zariadenie zadávajú objednávky, ktoré sú automaticky odosielané na centrálu.“
S pôvodným nápadom tohto softvéru prišiel Jozef. V zamestnaní robil sieťové inštalácie vo firmách, ktoré mali vlastných obchodných zástupcov. „Videl, aké problémy ich trápia a ja som zase vedel, ako ich vyriešiť mobilnými zariadeniami. Softvér sme zákazníkom ponúkali a prezentovali ešte vo forme nápadu. Podarilo sa nám ho však hneď predať. Zákazník vedel, že ide o niečo nové, čo ešte neexistuje, no presvedčili sme ho.“ Visicom podpísal so zákazníkom zmluvu o dielo s presným popisom, čo má softvér obsahovať a kedy ho majú dodať. „Po jeho vytvorení, čo samozrejme nebolo také jednoduché, sme ho úspešne dodali a začali sme ho ponúkať aj ďalším zákazníkom.“ Tí však mali rozdielne požiadavky a Heliodor s Jozefom si hlbšie uvedomili, že v segmente obchodných zástupcov a obchodných spoločností funguje každá iným spôsobom. „Potrebovali sme systém postaviť tak, aby sa dal nakonfigurovať a ohnúť presne podľa toho, ako konkrétny zákazník potrebuje.“
Najlepším argumentom pri predaji sú referencie
Prvá implementácia systému v zahraničí bola v Českej republike pre spoločnosť, ktorá si systém objednala ako prvá aj na Slovensku. „Fungoval veľmi dobre a to nás posunulo ďalej. Prekvapilo ma, že spočiatku im ani neprekážalo, že systém je v slovenčine. Očakával som, že ho budú chcieť preložiť ihneď, ale prišlo k tomu až o dva roky, keď sme už v Česku mali viac zákazníkov.“ V Česku i v Poľsku otvoril Visicom vlastné pobočky. „Systém, ktorý máme v zahraničí, nie sme schopní dostatočne podporovať na diaľku, napríklad aj z dôvodu potreby mať ho v lokálnom jazyku. V zahraničí sme hľadali partnera, softvérovú firmu, ktorá by náš systém v danej krajine podporovala a tým pádom bola ochotná aj implementovať ho ďalším zákazníkom. Našli sme ich vo viacerých krajinách. Niektoré spolupráce fungovali, niektoré však nie.
Odniesli sme si skúsenosť, že spolupráca najlepšie fungovala so spoločnosťami približne rovnakej veľkosti, ako sme my. Nemôže to byť oveľa väčšia firma, lebo náš systém nie je pre nich dostatočne zaujímavý, aby sa mu venovali v potrebnej miere. Rovnako to nemôže byť oveľa menšia firma, pretože mnohokrát nedokáže fungovať natoľko stabilne, ako zákazníci očakávajú.“ Visicom rástol organicky prostredníctvom už existujúcich zákazníkov a zamestnanci postupne pribúdali. „Dodnes spomínam na časy, keď nás bolo desať a nebolo potrebné riešiť organizačnú štruktúru. Všetci o všetkom vedeli a sedeli sme v troch miestnostiach. Postupne sme však museli zaviesť veci, ktoré sme nemali radi - mítingy, zápisy z mítingov, vedenie dokumentácie. Organizačnú štruktúru sme budovali postupne spôsobom pokus - omyl. Riešili sme dilemu, či najskôr vytvoriť organizačnú štruktúru a následne hľadať ľudí, ktorí by sa na dané pozície hodili, alebo naopak, prispôsobiť štruktúru ľudom, ktorých už máme a poznáme ich silné aj slabé stránky. Vyskúšali sme obidve možnosti. Krátkodobo fungovalo lepšie prispôsobiť štruktúru ľuďom, no kvôli tomu sme ju museli často meniť a nefungovalo to dlhodobo. Neskôr navyše bolo priveľa zamestnancov na to, aby sme im dokázali organizačnú štruktúru prispôsobovať.“
Obchodné spoločnosti nefungujú rovnako ani v rámci Slovenska, nieto v zahraničí
Druhá väčšia zákazka prišla v roku 2002 pre Pepsi. „Vo výberovom konaní si vybrali nás a Hamilton sme pre nich postupne zavádzali v Česku, na Slovensku, v Maďarsku a v Poľsku. Vtedy boli naším najväčším zákazníkom.“ V roku 2003 však nadviazali ďalšiu veľkú spoluprácu, tentokrát s Nestlé na Slovensku a v Českej republike. „Hamilton sme v tom istom čase zavádzali aj pre spoločnosť, ktorú Nestlé odkúpilo. Európska centrála Nestlé nechcela mať v každej krajine iný systém pre obchodných zástupcov a pri výberovom konaní na systém pre celú Európu si na základe dobrých referencií z viacerých štátov vybrali systém Hamilton. Náš systém spĺňal väčšinu ich požiadaviek, boli sme cenovo atraktívni a v niektorých krajinách sme už úspešne spolupracovali.“ Najskôr zaviedli systém Hamilton v Nemecku. „Bol to veľký projekt a Jozef sa na niekoľko mesiacov do Nemecka presťahoval.“
Počas nasledujúcich rokov zaviedli systém Hamilton aj v ďalších krajinách v Európe. „Veľkým míľnikom pre nás bolo zavedenie systému v Izraeli v roku 2011. Nestlé sa tam najskôr pokúsilo zaviesť iný systém, ktorý si vybralo pre celú Áziu, no jeho zavedenie zlyhalo. Rozhodli sa vyskúšať európsky systém Hamilton a hoci to bola jedna z najťažších zákaziek, aké sme kedy robili, úspešne sme ju zvládli.“ S výsledkom bol klient spokojný a Hamilton si získal veľkú dôveru. „Zákazníci si potom vraveli, že keď to funguje v Izraeli, bude to fungovať všade. Otvorili sa nám tak dvere do ďalších krajín.“ V každej novej krajine sa však museli vyrovnávať s rozdielmi v obchodných procesoch. „Obchodné spoločnosti nefungujú rovnako ani v rámci Slovenska, pretože iným spôsobom sa predáva víno a iným spôsobom sa predávajú zubné pasty. V zahraničí je to už úplne inak.“ V každej krajine, v ktorej Visicom videl potenciál, oslovoval potenciálnych partnerov. „V Izraeli sme boli sami oslovení so záujmom o spoluprácu spoločnosťou, ktorá mala tiež vlastný a veľmi dobrý mobilný systém pre obchodných zástupcov. Napokon sme sa v roku 2011 rozhodli softvérovú časť izraelskej spoločnosti a jej systém kúpiť. Nekupovali sme ju, aby sme mali pobočku v Izraeli, ale kvôli už fungujúcej pobočke v USA. Vedeli sme, že začínať v USA na zelenej lúke by bolo veľmi ťažké. Vďaka kúpe fungujúcej spoločnosti sme v USA získali referencie, pretože kúpený systém, ktorý tam už mal aktívnych klientov, sme skĺbili s naším. Kúpa spoločnosti však bola finančne náročná transakcia a finanční poradcovia s ktorými sme sa radili, nám povedali jasné „nekupovať!“. Považovali transakciu za príliš riskantnú, pretože očakávaný výsledok stál na hlinených nohách. My sme si však povedali, že nie všetko je merateľné a to riziko nám za to stojí. Mysleli sme si, že ho vieme uriadiť. Dnes už vieme, že to nie je úplne tak a niektoré predpoklady nevyšli. To je však v podnikaní bežné.“
V čase vstupu Visicomu na americký trh malo Nestlé v USA iného dodávateľa systému pre obchodných zástupcov a Heliodor nepočítal s tým, že by odrazu začali používať systém Hamilton. „V USA sme už za sebou mali niekoľko úspešných zavedení nášho systému, keď sa Nestlé v USA v roku 2013 rozhodlo vyskúšať ho. Dnes s nimi úspešne spolupracujeme.“ Heliodor po dvoch rokoch od kúpy izraelskej spoločnosti ešte nevie posúdiť, či sa im odvážne rozhodnutie oplatilo alebo nie, no je rád, že ho spravili. „Posunulo nás to do úplne inej roviny a je ťažké spočítať, či by sa nám viac oplatilo založiť v USA vlastnú pobočku a začínať tam od nuly.“
Bez akceptovania rizika nenapredujete
V roku 2013 sa Visicom naplno sústredí na pobočku v USA, a preto utlmil niektoré aktivity v iných štátoch. „Už v roku 2011 sme zrušili pobočku v Poľsku, aby sme mohli financovať expanziu do USA. Zároveň sme zrušili pripravované zastúpenie v Rusku. Samozrejme, že nám to bolo ľúto, predovšetkým kvôli investovaným finančným prostriedkom, no museli sme sa rozhodnúť.“ Heliodor má rád biznis literatúru, ale zároveň má pocit, že dnes panuje pretlak dobrých rád.
„Moja hlavná rada mladým a začínajúcim podnikateľom teda je: prestaňte študovať múdre knihy s múdrymi radami a jednoducho podnikanie vyskúšajte. Nebojte sa a riaďte sa aj intuíciami. Keby sa máte riadiť iba tým, čo si spočítate a čo vám vypočítajú poradcovia, robíte to isté, čo ostatní a bojíte sa na seba zobrať riziko. Nesnažte sa podnikať viacerými smermi, ako reálne dokážete zvládnuť. Pokiaľ sa svojim aktivitám nevenujete naplno a neustále rozdeľujete svoju pozornosť, nefunguje to. Zásadnou vecou na začiatku je urobiť si biznis plán v zmysle zdravého rozumu. Urobte si tabuľku a zapíšte si, čo chcete urobiť, komu to chcete ponúknuť, koľko zákazníkov viete získať, aký obrat dokáže váš produkt alebo služba vygenerovať a čo pre to musíte urobiť. Hlavne si neklamte a nekalkulujte v pláne s tým, že budete veci robiť aj po večeroch a cez víkendy. Nie je to dlhodobo udržateľné a mohlo by vás to prevalcovať. Vzdušné zámky by ste si nemali stavať ani v otázke nákladov.“
