Spoločnosť Virtual Reality Media, a.s. sa úspešne venuje vývoju a výrobe simulačných technológií pre rôzne typy zariadení ako sú lietadlá, vrtuľníky a pozemné vozidlá. Na jej simulátoroch „lietajú“ vojaci v mnohých štátoch po celom svete, dokonca aj v krajinách ako Jemen, Angola, Ghana a Afganistan.
Firma začínala výrobou simulátorov pre stíhačky, no od roku 2004 sa venuje aj vrtuľníkom, pretože ovládanie vrtuľníka je zložitejšie a pracovný tím spoločnosti zbožňuje výzvy. Práve tomuto pohľadu prikladá Július Berith, zakladateľ a súčasný predseda predstavenstva spoločnosti, veľký význam. Veď bez vyhľadávania a zvládania výziev by spoločnosť možno predávala kalkulačky.
Veľké projekty sú založené na dôvere. Treba si ju získať.
Július sa v roku 1986 zamestnal v technologicko-ekonomickom ústave textilného a odevného priemyslu. „Pôvodne som chcel študovať umelecké smery, napríklad architektúru alebo scénografiu. Maľoval som vlastné obrazy.“ Na umeleckú školu sa však nedostal a hľadal smer, v ktorom by mohol svoje umelecké cítenie využiť. „V zamestnaní som programoval na počítači. Vyvíjali sme aplikácie ekonomického charakteru, no ja som sa pri tom rád zabával. Raz som ostal v práci dlhšie a urobil som na počítači obrazovku z pseudografických znakov, bielych štvorčekov. V podstate som nabúral kód a napísal na obrazovku nápis TEUTOP.“ Postupne sa Július začal v práci venovať viac grafickému rozhraniu programovaných systémov.
Podnikať na živnosť začal v roku 1990, keď sa osamostatnil a začal vytvárať softvérové aplikácie pre podniky. „Jednou z nich bol napríklad reklamný softvér pre firmy, ktorý zobrazoval, čomu sa venujú. Obsahoval fotky, grafické znázornenia, bežiace texty a rôzne iné prvky.“ V roku 1992 Július spolu s jeho matkou a bratom založili spoločnosť. „Bola to zaujímavá situácia, pretože obaja stratili zamestnanie a ja som podnikal sám. Chcel som im pomôcť, tak sme spolu otvorili obchod a predávali sme kancelársku techniku, softvér, hardvér. Počítače sme aj opravovali.“ Obchod fungoval spočiatku dobre, no po roku a pol, v závere roku 1993, bolo podobných predajní na trhu veľa. V roku 1993 nastúpil do firmy Júliusov bývalý spolužiak z gymnázia, elektrotechnik, Pavol Grman.
Keď chcete poskočiť o trochu vyššie, musíte sa odlíšiť od šedého priemeru.
„V našom meste boli minimálne štyria rovnakí dodávatelia ako my. Prinútilo nás to premýšľať, ktorým smerom zmeniť zameranie. Smerom, ktorým ešte nikto iný nešiel.“ Július tento moment označuje ako prvý kľúčový a zlomový bod svojho podnikania. „Keď chcete poskočiť o trochu vyššie, musíte nájsť to, čo vás odlíši od šedého priemeru, ktorý ledva stačí na to, aby ste dokázali prežiť. Museli sme získať skutočnú konkurenčnú výhodu.“ Na základe tejto situácie začali realizovať vlastný výskum v oblasti virtuálnej reality a jej systémov. „Stretli sme sa so spoločnosťou Silicon graphics, ktorá vyrábala grafické stanice a stali sme sa ich distribútormi na Slovensku. Zároveň sme začali dodávať štandardné PC systémy pre veliteľstvo letectva v Trenčíne.“ Toto Július označuje ako druhý kľúčový bod. „Vždy sa treba snažiť nájsť dlhodobého partnera, ktorý vás bude ťahať, pretože bežný biznis cez maloobchod a veľkoobchod možno postačí na to, aby ste zaplatili mzdy a ostatné náklady, no nie na to, aby ste spoločnosť rozvíjali.“ Veliteľstvu letectva poskytovali servis počítačov, opravu kalkulačiek a podobné služby.
Potrebujete schopnosť vyjednávať a obhájiť to, čomu veríte.
„Keď sme začali predávať grafické stanice, ponúkol som ich aj letectvu. Povedal som im, že keď budú potrebovať simulátor, my im ho vieme spraviť.“ Júliusova mama a brat nechceli ísť v podnikaní týmto smerom, pretože to pre nich bola neznáma cesta. „Chceli sa naďalej venovať maloobchodu. Dohodli sme sa, že im nechám obchod a všetky zásoby a zoberiem si iba firmu kvôli jej histórii a rozbehnutej spolupráci s partnermi. Odišli sme s Paľom, dvomi technikmi a firemnými papiermi.“ Vypracovali si nový podnikateľský plán zameraný na produkty virtuálnej reality. „Časť plánu sa venovala špeciálne leteckým simulátorom, pretože sme pochopili, že pri vtedajšej situácii na trhu máme šancu uspieť len s niečím praktickým, ako sú napríklad systémy na tréning.“ Letectvu ponúkli vytvorenie simulátora, no presviedčanie nebolo jednoduché. „Jedného dňa napokon prišli sami. Povedali nám, že dostali simulátor na MIG 29, ktorý potrebujú nainštalovať na Sliači.
Nemecká firma, ktorá bola pobočkou veľkej kanadskej spoločnosti, im inštaláciu ponúkala za dva milióny nemeckých mariek (približne 1,3 mil. eur). Povedal som im, že my im to za tie dva milióny spravíme a ešte aj zmodernizujeme.“ S úsmevom podotýka, že toto bol len začiatok strastiplnej cesty. Mali totiž nulový majetok a obrovské plány. „V záujme rozšírenia know-how vstúpil do spoločnosti tretí spoločník, ktorý bol bývalým leteckým inštruktorom. Keď chcete urobiť niečo nezvyčajné a nie ste vo všetkom génius, potrebujete kvalitných spolupracovníkov. Mali sme šťastie, že práve v tom čase bola konverzia zbrojárskeho priemyslu a špičkoví ľudia, ktorí programovali vojenské zariadenia, boli na odchode z bývalých zamestnaní.“
Pri riešení problému musíte konať sebaisto a vychádzať z toho, že prekážky vás nezničia, ale posilnia.
Július a jeho spoločníci prechádzali hladovým obdobím, pretože do spoločnosti dávali všetky svoje peniaze. „Začali sme chodiť po bankách so snahou o úver, no prichádzali prvé sklamania. Projekt existoval v našich hlavách a vedeli sme, že ho dokážeme zrealizovať, no i tak sme odišli s dlhým nosom.“ Opäť však zasiahlo šťastie, pretože našli človeka, ktorý ich vypočul. „Bol to bývalý riaditeľ leteckých opravovní a naša myšlienka sa mu zapáčila. Zákazku pre Sliač sme mali rozplánovanú, mali sme predbežnú objednávku, ale kontrakt nebol podpísaný, pretože sa báli, že naša malá firma to nebude schopná zrealizovať. Do jednaní sme zapojili Letecké opravovne Trenčín. Potrebovali sme niekoho, kto by sa za nás zaručil.“
V roku 1995 sa kontrakt podarilo podpísať. „My sme podpísali kontrakt s leteckými opravovňami a tie podpísali kontrakt s veliteľstvom letectva Trenčín.“ Spoločnosť konečne mala kontrakt, ale stále nemala peniaze. „Aby sme mohli začať pracovať, potrebovali sme úver, s ktorým nám nakoniec opäť pomohli letecké opravovne.“ Podarilo sa im to, avšak v polovici projektu prišla ďalšia kríza. Objavila sa opozícia. „Boli sme pozvaní na Ministerstvo obrany SR, kde sme svoj projekt mali obhajovať. V tomto bode by to veľa ľudí vzdalo, ale ja som bol o našom produkte stopercentne presvedčený. Táto komplikácia nám zabrala ďalších šesť mesiacov. Pripravili sme správu pre vedecko-technickú radu, no našu obhajobu nechceli prijať. Vtedy som vystúpil a povedal som im, že toto je jedinečná príležitosť, aby sme mali slovenský produkt, ktorý je lepší a navyše za omnoho nižšiu cenu ako od zahraničných subjektov. Nakoniec nám to schválili. V konečnom dôsledku nám táto prekážka pomohla, pretože počas výroby simulátora sa objavilo viac inštitúcií, ktoré chceli projekt zastaviť. Ale my sme sa mohli oprieť o správu z vedecko-technickej rady, ktorá nás podporila.“
Peniaze sa míňali a kvôli predlžovaniu realizácie projektu si museli znovu požičiavať. „Zobrali sme si pôžičku. Nikdy nebolo tak dobre, aby sme si mohli z firmy zobrať peniaze. Pokiaľ veríte tomu, čo chcete so spoločnosťou dosiahnuť, nechávate peniaze, ktoré generuje, na ďalší rozvoj a zoberiete si len minimum na nevyhnutné životné náklady. Natrafili sme aj na technické veci, ktoré sme nevedeli urobiť. Nikdy sme ale neprestali skúšať a keď sa nám prvýkrát podarili, skákali sme od radosti.“ Po necelom roku a pol, v roku 1996, simulátor dokončili a hneď získali na medzinárodnej výstave v Trenčíne cenu za najlepší vystavený produkt. „Všetci naši oponenti, ktorí boli najskôr proti, sa predbiehali, aby sa ním prezentovali.“ V roku 1997 spoločnosť na Sliači simulátor úspešne nainštalovala. „Nemohli sme však zaspať pri jednom projekte a už predtým sme sa dohodli, že zmodernizujeme ďalší simulátor, ktorý používali. Po prvom úspechu sme získali dôveru a ďalšie simulátory sa obišli bez väčších komplikácií.“
Najlepšia motivácia v biznise je vidieť spokojného klienta.
Na Slovensku zrealizovali niekoľko ďalších zákaziek, ale videli, že trh so simulátormi je ohraničený a svoje pôsobenie musia rozšíriť za hranice. Nechceli ísť do krajín, kde bola rozvinutá konkurencia. Kvôli potrebe know-how vstúpil do spoločnosti štvrtý spoločník, ktorý mal skúsenosti so zahraničným obchodom. „Najbližšie nám bolo Česko, tak sme spracovali štúdiu o zavedení moderných simulačných technológií a vidiac potenciál sme tam založili pobočku. Založili sme pobočku aj v USA a hneď získala malú zákazku na softvér za dvetisíc dolárov. Úspešne sme ju zrealizovali, no celkovo sme expanziu do USA nezvládli. Navyše sa vtedy prejavili problémy vo vnútri spoločnosti.“ Toto obdobie opisuje Július ako dozrievanie firmy, keď sa procesy a štruktúry stabilizovali, ale došlo k častému pridruženému javu. „Začali prichádzať peniaze. S nimi sa zvyknú prejaviť rozdiely v názoroch na budúcnosť spoločnosti. Dvaja spoločníci, ktorí ku mne a k Pavlovi pristúpili v začiatkoch firmy, mali rozdielne predstavy o použití zisku vo firme. Kvôli tomuto sa rozpadá veľa dobrých tímov.“ Július upozorňuje na potrebu byť na takúto situáciu pripravený a prirovnáva ju k rozvodu manželstva. „Zažili sme ho v roku 2000, českú spoločnosť si nechali spoločníci a ja s Pavlom sme ostali na Slovensku. Pobočku v USA sme zatvorili. Mojou podmienkou bolo, aby názov Virtual reality media ostal mne a Pavlovi a oni si názov zmenili. Takáto situácia malej firme na obmedzenom trhu vždy uškodí, je však lepšie začínať odznova s človekom, s ktorým som rovnako nastavený na rast, ako sa ocitnúť v rozpracovanom projekte a hádať sa o peniaze.“ Július podotýka, že takéto rozdiely v nastavení ľudí ťažko zbadať skôr. „Je to ako keď začnete s niekým chodiť a vidíte indície. Stále si však myslíte, že keď budete spolu dlhšie, zmení sa to. Spájanie a rozdeľovanie sa je bežnou súčasťou histórie mnohých firiem.“
Pre rôzne trhy panujú vlastné pravidlá, ktoré je potrebné rešpektovať.
Spoločnosť rozšírila svoje zameranie aj na civilné technológie. „Spravili sme simulátor na americké lietadlo Cessna CJ-2. Vydali sme sa týmto smerom, pretože ak chce podnikateľ udržať svoj biznis, musí neustále hľadať oblasti, v ktorých sa dá vyrásť. Teda nemala by v nich byť veľká konkurencia. Keď sa tam konkurencia rozvinie, musí podnikateľ ďalej pokračovať do miest, kde ešte nie je a neprestávať si budovať meno. Keď si ho už vybuduje, môže sa vydať aj na trh, kde panuje hyperkonkurencia.“
Július so spoločnosťou VRM tieto miesta stále vyhľadával a povedal si, že pôjdu aj tam, kam sa iní boja ísť. „Išli sme najskôr do Jemenu, kde sme si po úspešnom projekte uvedomili efektivitu tohto princípu a išli sme aj do Alžírska. Získali sme niekoľkoročnú zákazku za dvadsať miliónov dolárov. Pokračovali sme do Nigérie, Angoly, Ghany a mnohých ďalších miest. Ak chcete vyhrať nejaký medzinárodný tender, čo je veľmi ťažké, musíte sa správať lokálne, pretože zákazník to podvedome očakáva. Počas prezentácie na výberovom konaní vždy zdôrazním, že my im nepredávame americký ani slovenský simulátor. Zdôrazním, že spolu s nimi vytvoríme napríklad egyptský simulátor. Všade sa nájdu lokálni ľudia, ktorí sa snažia niečo podobné vytvoriť, majú k tomu tendenciu, ale niečo im chýba. My sa snažíme tieto tendencie využiť a preto sme úspešní aj v ťažkých podmienkach.“ Na základe skúseností už nezakladali v zahraničí pobočky, pretože považovali za lepšie pôsobiť doma a v zahraničí sa realizovať cez partnerov. „Expanzia spoločnosti musí ísť s nárastom obchodných príležitostí, nemalo by to byť naopak. Stále sme si na projekty museli požičiavať peniaze, no vytvárali sme si dobré meno a každý nový produkt bol pre nás ďalšou referenciou.“ Stratégia spoločnosti vychádzala a doma i v zahraničí spoločnosť dosahovala úspechy. „Vtedy sme si povedali, že je načase znovu vyskúšať hyperkonkurenčný trh. V roku 2008 sme sa v USA zúčastnili veľkej výstavy vojenských simulačných technológií. Stretli sme sa tam priamo so zákazníkmi a videli sme, že to má zmysel. Prekážkou bolo, že určité vojenské zákazky mohli riešiť len firmy autorizované špeciálnou licenciou. Na výstave sme stretli spoločnosť, s ktorou sme sa dlhodobo poznali a tá túto autorizáciu mala. Nemala však letecké simulátory.
Najlepšia motivácia v biznise je vidieť spokojného klienta.
Vytvorili sme spolu konzorcium, kde oni vystupujú ako zmluvný dodávateľ a my vďaka tomu dodávame výcvikové zariadenia pre americkú vládu.“ V tomto bode Július upozorňuje, že dobré partnerstvo je také, ktoré prináša synergiu. „Partnerstvo tohto typu s niekým, kto robí to isté ako my, by nefungovalo, lebo by nás nepotrebovali a mali by tendenciu skôr či neskôr prevziať našu činnosť priamo na seba.“
Odhoďte obavy a potlačte svoju prirodzenú slušnú zdržanlivosť.
Július podotýka, že niekedy môže aj úplne šialený nápad fungovať, pretože jeho tvorca ide úplne bezhlavo a pozitívne za svojím cieľom. „Aj u nás to tak sčasti bolo. Keď si uvedomíte, že v našich začiatkoch nebol ani mobilný telefón a grafické počítače boli dva metre vysoké, meter široké a stáli dvadsať miliónov korún, je prirodzené, že si všetci klepali na čelo, keď sme ich chceli predávať. Vychádzali nám však náhody, ktoré sa rovnali príležitostiam a mozaika sa poskladala. Veľmi dôležitá je schopnosť vedieť si cieľ vizualizovať. Mnoho publikácií opisuje, ako ľudské pozitívne myslenie vytvára energiu, ktorá želaný výsledok priťahuje a posúva bližšie k cieľu. Na druhej strane je dôležité aj zanalyzovať si veci a stanoviť si stratégiu a taktiku. Naša stratégia sa objavovala na základe príležitostí a intuície, ale už pomocou racionálneho zvažovania sme premýšľali, ako to urobíme. To už bolo vytváranie taktiky. Keď toto všetko spojíte, ste na dobrej ceste.“
Mladým a začínajúcim podnikateľom Július radí: „Kľúčový rozdiel vidím v prístupe. Mnoho šikovných a vzdelaných ľudí sa nenaučilo presadiť sa, pretože sa u nás málo toleruje, keď niekto vyniká. Podporujeme kolektívne výsledky a prácu, čo je dobré pre demokratickú spoločnosť, no v zahraničí panuje tvrdá konkurencia, na ktorú podnikatelia mnohokrát nie sú pripravení. Preto si myslím, že každý mladý človek, ktorý má možnosť odísť počas štúdia na stáž, by ju mal využiť. Takto najlepšie spozná konkurenčné prostredie. Je dôležité byť zdravo asertívny a vedieť sa presadiť. Kedysi dávno som bol na jednej výstave a hovoril som americkému kolegovi, ktorého pána by sme mali osloviť. Mal som v pláne úctivo si vypýtať vizitku a možno niekedy mu napísať email. A to som z tých odvážnejších ľudí. Kolega však išiel hneď k nemu, chytil ho pod pazuchu, začal mu opisovať, čomu sa venujeme a pozval ho na návštevu k nám. Mladí podnikatelia by sa aj toto mali naučiť a posunie ich to ďalej. Musíte byť schopní konkurenciu potlačiť dozadu a sám sa posadiť dopredu. Keď sa vystrčíte z úzadia a aktívne vystupujete, budujete tým vlastnú sebadôveru a vytvárate komunikačné kanály medzi vami a inými ľuďmi. Niektorí si vás určite všimnú a v budúcnosti vám to pomôže. Zároveň si takto zámerne budujete vlastné odlíšenie sa a posúvate sa vpred vďaka správnemu prístupu k životu.“
