PosAm je spoločnosť pôsobiaca v oblasti informačných technológií. Ako jedna z mála to z nuly dotiahla až k veľkým projektom.
Z malého tímu je dnes firma s komplexným integrovaným manažérskym systémom a širokým záberom, ktorá zvláda najväčšie zadania. Marián Marek v spoločnosti PosAm pracoval prakticky od začiatku a kúpil ju v čase, keď bola v mimoriadne zložitej ekonomickej situácii. Postavil PosAm na princípoch a hodnotách, ktoré podľa neho ako jediné vedú z dlhodobého hľadiska k úspechu - cieľavedomosť, vytrvalosť, presvedčenie, chuť napredovať a prijatie zodpovednosti za vlastné konanie. Od roku 2010 je PosAm súčasťou skupiny Slovak Telekom a Marián zostal jej menšinovým spolumajiteľom a naďalej pôsobí na pozícii generálneho riaditeľa.
Zariskoval som, zo zamestnanca som sa stal podnikateľom a čakali ma veľmi ťažké časy
Mariánov príbeh sa začína v zamestnaní. V roku 1984 ukončil vysokú školu a začal pracovať v Duslo Šaľa. „Aj napriek zložitým pomerom sa mi v práci podarilo presadiť pozitívne zmeny vo využívaní informačných technológií.“ Do spoločnosti PosAm nastúpil ako zamestnanec v roku 1991 na pozíciu obchodníka, na ktorej zotrval tri roky. „Postupne som sa vypracoval na vedúceho obchodníka a v roku 1993 som už bol riaditeľom. Keď ste zamestnancom, býva úplne prirodzené, že máte na niektoré témy iný názor ako váš šéf, či majiteľ firmy.“ Marián mal pocit, že komunikácia s majiteľmi nefungovala tak dobre, ako by mohla. Pripisuje to najmä tomu, že majiteľ pôsobil zväčša v Prahe, nie v Bratislave. V roku 1994 dostal Marián ponuku na odkúpenie spoločnosti. „Firma bola v zlej ekonomickej situácii a zostali v nej zamestnanci, zákazníci a miliónové dlhy.“ Pre Mariána prišlo obdobie ťažkého rozhodovania. Ani jednu noc v tom týždni nespal. Kúpiť či nekúpiť? To bola otázka a Marián si uvedomoval problémy i riziká. „Nakoniec som si povedal, že najhorší scenár bude, ak skrachujem. Nebola to radostná predstava, no možnosť podnikania sa mi zdala dostatočne zaujímavá na to, aby ma zlákala,“ zdôvodňuje Marián svoje rozhodnutie. „Pre moju premenu zo zamestnanca na podnikateľa bola kľúčovou pripravenosť. Na rolu podnikateľa je potrebné byť pripravený. Moja zmena v myslení neprišla až s formálnym nadobudnutím vlastníctva - už ako zamestnanec som sa choval ako podnikateľ a premýšľal som o správnych krokoch pre blaho firmy. Aktívne mysliaci ľudia majú najlepší predpoklad manažovať si svoj biznis.“
Nie som typ podnikateľa, ktorý by čokoľvek získal privatizáciou alebo zdedil od príbuzného
Hneď po kúpe presťahoval Marián spoločnosť z pôvodných priestorov, pretože budova stále patrila bývalému majiteľovi spoločnosti a táto skutočnosť nevplývala na jej fungovanie dobre. „Sám som zohnal a dohodol nové priestory a všetci, vrátane zamestnancov a bývalého majiteľa, sa o tom dozvedeli len tri dni pred sťahovaním.“ Druhým krokom k postaveniu spoločnosti na nohy boli návštevy dodávateľov a vysvetlenie situácie. „Požiadal som ich o posunutie splatnosti faktúr. Vďaka tomu, že ma poznali a verili mi, súhlasili. Nemal som čím ručiť, no hlásil som sa k tomu, že chcem všetko vyrovnať.“ Veľmi krátko po tom, ako Marián odkúpil spoločnosť, prišla do firmy daňová kontrola. „Bola to komplikovaná situácia, v roku 1992 bola zavedená DPH a kvalitné účtovnícke služby sme zháňali ťažko.
Najhoršie, čo sa mi môže stať, je, že skrachujem.
Z neznalosti, nejasnej legislatívy, nedokonalého softvéru a nie presne nastavených procesov sa naozaj vyskytli nedostatky. Jeden z nich bol, že v istom okamihu sme mali určitú sumu odviesť štátu, a následne sme si ju mohli nárokovať späť. Pre nejasnosti v legislatíve sme neurobili ani jedno, ani druhé, čiže finančne to vychádzalo pre štát neutrálne. Namiesto správnej pokuty vo výške niekoľko desaťtisíc korún sme však dostali pokutu vo výške sto percent neodvedenej sumy a odpočet sme si spätne už nemohli uplatniť.“ Miliónové dlhy sa tak zvýšili o ďalších niekoľko miliónov. Marián pracoval v maximálnom nasadení. „Nepochádzam z Bratislavy a v tom čase sme bývali v Šali. Sčasti aj preto som niekoľko dní v týždni prespával vo firme. No spal som len päť až šesť hodín. Bol to akoby vojnový stav. Bojoval som za firmu. Nebol to boj o fyzický život, ale o ten podnikateľský, o vieru v slušné podnikanie.“
Potvrdzujem, že šťastie je v podnikaní potrebné.
Počas dňa Marián vybavoval agendu, komunikoval so zákazníkmi a po večeroch sa venoval administratíve a tvorbe ponúk. Klienti postupne prichádzali. K niektorým zákazkám sa Marián dostal aj so šťastím. „Vedenie veľkej spoločnosti si ma pozvalo na stretnutie, na ktorom mi ponúkli možnosť realizovať významnú zákazku, ak si na ňu trúfame. Vzal som si pár dní na premyslenie, počas ktorých som pozisťoval informácie, zohnal strategického partnera, ktorý nám mal so zákazkou pomôcť a ponuku som prijal. Takto sme dostali pre nás v tom čase zákazku snov.“ Finančne však pre spoločnosť boli stále ťažké časy. „Žili sme z ruky do úst.“ Marián sa preto s dodávateľom, ktorý mu pomáhal riešiť jeden projekt, dohodol, že ich vyplatí podielom v PosAm-e. Ostalo mu tak päťdesiat percent spoločnosti. „Po niekoľkých rokoch sa však ukázali názorové rozdiely a podiel som odkúpil späť aj za cenu výrazného zadlženia sa.“
Je to stále nekončiaci proces, technológie ešte nenarazili na hranicu svojich možností
Neustále prispôsobovanie sa podmienkam trhu opisuje Marián ako kľúčový faktor pre úspech PosAm-u. „Keď PosAm začínal, dominoval biznis s predajom železa s nízkou pridanou hodnotou, väčšina profitu sa tvorila predajom tovaru a služby tvorili zanedbateľnú časť príjmu. Dnes tvoríme zo služieb asi deväťdesiatpäť percent pridanej hodnoty a len päť percent je z predaja tovaru. Trh v IT sa vyvíja mimoriadne dynamicky. V minulosti stála napríklad laserová tlačiareň mnohonásobne viac ako dnes, čo bolo akceptované, no za služby technika sa neúčtovalo a náklady na jeho prácu sme teda brali ako režijné náklady. Po čase, aj z dôvodu nárastu konkurencie, klesali marže z predaja, a tak bolo potrebné začať náklady na poskytované služby účtovať. Neskôr sa situácia znovu zmenila a bolo potrebné prísť s niečím novým. Pustili sme sa do predaja softvérových riešení a zamerali sme sa na voľný segment trhu.
No opäť sa ukázalo, že trh je limitovaný, pričom konkurencia narastá, a tak sa znovu posúvame. Už desať rokov držíme voči trhu rovnakú cenu práce, kým mzdy narástli o desiatky percent.“ Marián vyzdvihuje schopnosť hľadať permanentne príležitosti na trhu, spôsoby na zvýšenie efektívnosti a prispôsobovanie sa situácii danej trhom. Žiadne zo svojich rozhodnutí nehodnotí ako fatálnu chybu, no priznáva, že sa učí dodnes. „Veci sa časom ukladajú v hlave a ukazuje sa, že sa dali urobiť aj lepšie, ako sa urobili. Je dôležité otvorene sa dívať na minulosť, neutekať pred ňou, analyzovať rozhodnutia a zvažovať, či boli správne. Veľa rozhodnutí som mohol urobiť lepšie, no oveľa viac aj horšie.“ V roku 2010 Marián akceptoval záujem spoločnosti Slovak Telekom a predal päťdesiatjeden percent podielu vo firme PosAm. Ostalo mu štyridsať percent a zvyšných deväť percent vlastnia ostatní spoločníci z vedenia PosAm-u. PosAm dosahuje ročný obrat na úrovni tridsať miliónov eur a zisk tri milióny eur. Ohľadom plánov do budúcnosti Marián s úsmevom hovorí: „V IT platí jednoduchá formula, podľa ktorej zákazník od vás v budúcnosti bude chcieť viac, no bude chcieť zaplatiť menej. Musíme to jednoducho zobrať na vedomie a urobiť z toho biznis model. Mať v talóne koncepty, riešenia a metodiky.“
Marián stále nevidí strop, kde by sa dalo povedať, že veci sa nedajú robiť efektívnejšie a lacnejšie, čo znamená priestor na nové nápady a riešenia. Snaží sa, aby kľúčové procesy boli v spoločnosti riadené podľa najlepších medzinárodných praktík. Chce, aby spoločnosť neustále smerovala k efektívnosti a opierala sa o najlepšie znalostné bázy a praktiky, ktoré sú k dispozícii. Zároveň sa snaží strážiť nákladovú flexibilitu. „Naše rozhodujúce náklady sú na živú prácu a tá sa nedá skladovať. Sedemdesiat percent našich nákladov sú mzdy. Problémom je, ak máme slabý kvartál a nevyužité pracovné kapacity. V ďalších kvartáloch už nie je možné dobehnúť to, pretože čas našich ľudí je neskladovateľný. Taktiež nás neteší, ak majú zákazníci dopyt po stopäťdesiatich percentách pracovných kapacít, ktoré máme k dispozícii. Preto je pre nás mimoriadne dôležitý manažment zdrojov alebo umenie zlaďovať dopyt zákazníkov s našimi zdrojmi.“ Nikdy sa to samozrejme nedá ideálne. Uznáva, že proces neustále vylaďujú, no je nastavený uspokojivo. „Dopyt je predovšetkým výsledkom rozhodovania zákazníkov, ktorý ťažko ovplyvniť. Dajú sa možno len posúvať a korigovať termíny, no je to hlavne otázka našej vnútornej flexibility.“
Či ste študent, zamestnanec alebo podnikateľ, buďte aktívne mysliacim človekom.
Marián považuje za kľúčový faktor svojho podnikateľského úspechu schopnosť využiť príležitosť. „V trhovej ekonomike je veľmi dôležitá už elementárna časť - nájsť si pracovné miesto. Keď sa niekomu naskytne príležitosť začať podnikať, je potrebné zvážiť to a starostlivo s touto príležitosťou naložiť.“ Opisuje, že pri naskytnutej príležitosti je mimoriadne dôležitá odvaha a ochota riskovať. „Je zbytočné, aby išiel podnikať niekto, kto nie je schopný riskovať a prehrávať, alebo prijať prehru so cťou.“
S podnikaním sú spojené aj neradostné situácie.
Ani úspech v podnikaní nie je spojený so samými víťazstvami. „Aj keď príbeh ako celok vyzerá veľmi pozitívne, určite v ňom podnikateľa stretlo veľa prehier a problémov a mnohokrát si kládol otázku, či to má zmysel a či sa podarí ďalší mesiac prežiť. Každý, kto sa do toho pustí, musí počítať s tým, že to určite príde.“ Všetky rady sú pravdivé na relatívnej úrovni, neexistujú žiadne zaručené úspechy a absolútne pravdy, každý príbeh je iný. Mladým podnikateľom Marián odporúča: „Nedá sa podnikať len kvôli peniazom. Aj najlepší športovci síce zarábajú obrovské peniaze, no nikto z nich to nezačal robiť kvôli peniazom. Musí vás baviť samotný princíp súťaženia a musíte mať v krvi schopnosť hecovať sa, prekonávať samých seba a dosahovať nadštandardné výsledky. Keď toto získate, potrebujete ešte obrovskú dávku trpezlivosti, úsilia, štúdia a inšpirácie vhodnými ľuďmi. Takto sa rodia úspešné podnikateľské príbehy, no neexistuje univerzálny recept. Niekto nemusí dokončiť školu, začne podnikať v dvadsiatich rokoch a dosiahne úspech, iný môže začať v štyridsiatke, po tom ako dosiahne vzdelanie a skúsenosti v zamestnaní, ktoré zhodnotí a zužitkuje pre vlastný biznis. Ako líder musíte byť spoľahlivý a niekedy aj veľkorysý. Je dôležité, aby ste si v krízových situáciách dokázali na plecia naložiť ťažší batoh a niesť ho. Vzbudzuje to dôveru zamestnancov, ktorí vám to neskôr mnohonásobne vrátia späť. Pre úspech v podnikaní je potrebné nezabúdať hneď na začiatku na hodnotovú orientáciu podnikateľa. Bohužiaľ mám pocit, že práve to je vec, ktorá dnešnému podnikaniu chýba.“
Marián je presvedčený o mimoriadnej dôležitosti hodnotovej orientácie. „Z dlhodobého hľadiska prežívajú iba pozitívne orientovaní podnikatelia. Čo je hodnotová orientácia? Podnikať sa má tak, aby vaše podnikanie bolo užitočné pre ľudí okolo vás. Snažte sa, aby bolo užitočné vašim zamestnancom, spolumajiteľom, zákazníkom, dodávateľom. Nie je to síce jednoduché, ale takýto prístup vytvára predpoklad, že sa vám priestor na spoluprácu nebude v budúcnosti zužovať.“
