Roland Hnilica spoločnosť buduje od roku 1995 a za osemnásť rokov sa mu podarilo etablovať sa na trhu a získať si obľubu u zákazníkov a výbornú povesť nielen na Slovensku, ale aj v Rakúsku, Brazílii, Mexiku, Číne a mnohých ďalších krajinách. V roku 2012 vyrobila spoločnosť 35 miliónov kusov etikiet a dosiahla obrat 1,1 milióna eur.
Spoločnosť HIGA, s.r.o. sa venuje výrobe a predaju textilných etikiet. Široký sortiment zahŕňa etikety tlačené na nylonovej či saténovej páske, tkané etikety, ošetrovacie, reklamné aj funkčné etikety.
Vždy som vytrvalo kráčal za svojím rozhodnutím a drobné korekcie som robil na základe priania zákazníkov
Roland je povolaním strojný inžinier. „Nikdy ma nič nebavilo viac ako kresliť priemyselné zariadenia. V roku 1989, mesiac pred revolúciou, som nastúpil pracovať do ZŤS, na konštrukciu jednoúčelových strojov. Niečo som nakreslil a niekto to v hale vyrobil. Napĺňalo ma to a pracoval som tam rok a pol, no postupne som zbadal, že čím ďalej, tým viac naše nákresy končia v šuplíkoch a nevyrábajú sa. Dal som výpoveď, pretože ma jednoducho nebavilo kresliť do šuplíka.“
Roland odišiel pracovať k známemu, ktorý rozbiehal veľkoobchod s potravinami. „Povedal som si, že musím ísť robiť obchod, pretože to bolo niečo, čo som sa potreboval naučiť. Najlepší na učenie mi pripadal veľkoobchod s potravinami. Je to oblasť, kde sú na trhu aj traja, štyria hráči, ktorí ponúkajú tie isté produkty, často od toho istého dodávateľa. Úspech pri takom predaji závisí od úplných detailov.“ Po niekoľkých mesiacoch Rolanda oslovili známi, ktorí mali záujem založiť novú spoločnosť na veľkoobchodný predaj. „Zobral som si mladomanželskú pôžičku dvadsaťtisíc korún a v roku 1991 som s nimi začal podnikať. Už po polroku sme mali miliónové tržby.“ Veľa jazdili po Slovensku a klientov, maloobchodníkov, aktívne oslovovali. Roland pracoval od skorého rána až do neskorého večera, spolu s manželkou, a neraz sa stalo, že zabudli aj syna vyzdvihnúť zo škôlky. „Po čase sme mali obchodných zástupcov, ktorí našich klientov navštevovali pravidelne.“
Onedlho zistili, že veľkosť skladu je nedostatočná a rozhodovali sa o kúpe väčších priestorov. „Na otázke, ako to budeme financovať, sme však narazili. Kolegovia boli názoru, že na časť by sme si mali zobrať úver a zvyšnú čiastku zobrať z obežného kapitálu. Bol som si však istý, že z neho zobrať nemôžeme, lebo sme rástli veľmi rýchlo a potrebovali sme kapitál otáčať, nakupovať zásoby, platiť záväzky a tak dokola. Pre fungovanie takého biznisu je najdôležitejšia rovnováha troch parametrov. Zásob, pohľadávok a záväzkov. Keď podnikateľ spočíta hodnotu zásob, pohľadávok a odpočíta záväzky, nesmie mu vyjsť záporné číslo. Keď sa ocitne v zápornom čísle, nastáva problém.“ Roland sa napokon rozhodol zo spoločnosti po roku vystúpiť a založil si vlastnú firmu.
„Začal som v jednej garáži s malým autom. Znovu som podnikal vo veľkoobchode, ale zameral som sa vyslovene na značkové potraviny. Nepredávali sme malinovku, múku, cukor. Trh sa v rokoch 1993-1996 budoval, každý chcel čo najväčší podiel a aj naši dodávatelia nás oslovovali veľmi intenzívne, pozývali nás na návštevy do svojich tovární, ukazovali nám, ako sa čo vyrába, z čoho sa čo skladá a ja som sa rád chodil pozerať. Jeden z dodávateľov ma zobral aj do veľkoobchodu v Rakúsku. Na tú dobu mali obrovský sklad a stopäťdesiattisíc druhov výrobkov. Začali mi vysvetľovať, ako to u nich funguje. Bol ešte len rok 1994, ale ich maloobchodní klienti už mali doma počítače, z ktorých boli priamo napojení na centrálny počítač veľkoobchodu. Keď si klient doma naťukal objednávku, hneď ju mali vo svojom centrálnom počítači. Na základe toho skladník obehal sklad, nachystal tovar do veľkých košov a tovar rozvážali v noci. Ráno teda klient prišiel do svojho obchodu a už mal v sklade navezený čerstvý tovar.“ Rolanda tento systém ohúril. Zároveň však priniesol neodbytnú otázku. „Ako by som mohol taký systém dosiahnuť aj ja? Daný veľkosklad mal stopäťdesiatročnú históriu a obrat štyri miliardy šilingov! Vedel som, že keď na Slovensko prídu veľké supermarkety, musím byť pripravený. Intenzívne som situáciu vyhodnocoval a premýšľal, ako by som sa mohol aspoň priblížiť k podobnému stavu, až som vyhodnotil, že to pre mňa nie je možné.“ Začal uvažovať opačne. „V akej oblasti by som mohol konkurovať aj veľkým firmám? Vtedy, tak ako dnes, mali všetci pocit, že všetko tu už je a usilovne opakovali to, čo tu už bolo.“
Podľa podnikateľského zámeru som mal byť do roka takmer milionár. A stále nie som
Roland si potreboval kúpiť oblek, ale keď ho začal zháňať, nenašiel taký, ktorý by mu sedel a zároveň sa mu páčil. „Povedal som si, že idem šiť obleky. Bol som v Trenčíne, meste odevov a predpokladal som, že zohnať krajčírov nebude problém.“ Roland začal zháňať veci, ktoré na šitie oblekov potreboval. „Nožnice, niť, látku, až som prišiel k etikete, ktorú som ani za svet nevedel zohnať. Zistil som, že u nás bola len jedna firma na výrobu etikiet.“ Písal sa rok 1995, Roland stále podnikal vo veľkoobchode, a rozhodol sa vyskúšať aj výrobu etikiet. „V okolí päťsto kilometrov to nerobil nikto a videl som v tom šancu. Chodil som po obchodoch a zisťoval, čo sa na odevoch používa, akú majú veľkosť, farebnosť. Začal som hľadať dodávateľa strojov na výrobu a nejakých som našiel v katalógu z ITMA v Paríži. Oslovil som viacerých, ozval sa jeden.
Mal som tridsať rokov, fungujúci veľkoobchod, ale peňazí na investície málo. V biznis pláne som vypočítal produktivitu stroja, koľko kusov ním dokážem vyrobiť za rok a vynásobil som to cenou za jednu etiketu.“ Napísaný podnikateľský zámer Roland zobral a išiel s ním do banky, kde ho podľa vlastných slov napoly vysmiali. „Nemal som čím ručiť a stroj stál na moje pomery naozaj veľa. Rodičia ručili chatou, ja strojom, fungujúcim veľkoobchodom a budovou firmy. Aj tak to nestačilo, ale vďaka podpore z PHARE som na záruku nazbieral dosť. Muselo to byť trikrát viac ako hodnota stroja. Vybaviť prvý úver trvalo rok a pol a v roku 1996 som stroj konečne mohol kúpiť.“ Roland sa veľmi tešil, rýchlo nakúpil materiál a zamestnal pracovníčku, ktorá v spoločnosti mimochodom stále pracuje. „Navliekli sme materiál do stroja, ale výroba nefungovala. Výrobok sa rozpletal a trhal. Nemal som sa ani s kým poradiť, pretože výroba tkaných etikiet je rozdielna ako výroba bežnej látky. Stroj etikety tká spôsobom, pri ktorom má každá niť samostatné ovládanie. Chodili sme sa radiť všade, kde bola aspoň malá šanca pomoci. Každý však vravel, že by to malo fungovať. Materiál, ktorý nám odporučili bol zlý a nie raz skončil v koši. A etikety sa stále trhali.“
Vyrobiť dobrú etiketu sa Rolandovi podarilo až pri tretej zmene materiálu. „Prvú zákazku, zhruba tisícdvesto kusov etikiet, sme vyrobili až po štyroch mesiacoch. Utŕžili sme tritisíc korún (približne 100 eur), zákazník nám napísal, že je spokojný a my sme boli neuveriteľne šťastní. Keby tie etikety dnes videli moje kolegyne, ktoré robia kontrolu kvality, rovno by ich hodili do koša.“ Na obchodnom modeli Roland nič nemenil, zobral katalóg vzoriek a osobne cestoval za klientmi a ponúkal etikety. „Každému som ponúkal, nech si nechá vyrobiť vzorky, ktoré sme robili a stále robíme zadarmo. Asi päť rokov som dennodenne sedel v aute a cestoval za zákazníkmi. Keď som nesedel v aute, lámal som si hlavu nad strojom a učil som sa na ňom vyrábať.“ Na začiatku predpokladal, že dokáže na stroji vyrobiť päť miliónov kusov ročne. „Nevyrobili sme ani päťdesiattisíc. Ak sme zohnali dosť zákaziek, tak sme nestíhali vyrábať, lebo nám to išlo hrozne pomaly. Začali sme robiť na dve aj na tri smeny. Ak sa niečo pokazilo v noci a obsluha to nezvládala, išlo sa do práce, aby sa oprava urýchlila, pretože zákazník musí dostať tovar vždy včas.“ Roland sa veľkoobchodu už viac nemohol venovať. „Potreboval som peniaze na rozbeh výroby etikiet a hlavne čas. Čas strávený vo veľkoobchode mi chýbal vo výrobe a naopak. Nedalo sa sedieť na dvoch stoličkách a robiť to poriadne.“ Roland obdivuje podnikateľov, ktorí naraz podnikajú v mnohých veciach, no sám sa najradšej sústredí na jeden biznis. „Myslím, že najlepšie, čo môže podnikateľ urobiť, je zamerať sa jedným smerom a tvrdohlavo ním ísť.“
Jedna etiketa môže stáť dva centy, ale investície do strojov sú neúmerne vyššie
Roland bol aj po dvoch rokoch s etiketami stále v červených číslach. Preinvestoval milióny, ale tržby narastali pomaly. „Spoločnosť pohltila všetky peniaze, ktoré som zarobil predajom veľkoobchodu s potravinami. Stále som sa však držal svojej cesty, lebo som jej veril. Z červených čísel som sa dostal práve po dvoch rokoch.“ Tržby spoločnosti rástli tempom tridsať až štyridsať percent za rok, ale aj tak boli len na pokrytie nákladov. Po piatich rokoch boli stodvadsaťtisíc eur. „Zlom nastal v roku 2000, keď spoločnosť Johnson Controls otvorila v Martine prvú fabriku na šitie textilných komponentov pre automobilky. Vo firme dostali voľnú ruku na výber domácich dodávateľov a napadlo ich osloviť aj mňa. Vďaka tomu sme začali vyrábať prvé etikety pre Toyotu.“ Značka zákazky postupne pribúdali. „V roku 2004 sa v Johnson Controls rozhodli, že ma prídu navštíviť. Prišli sem viacerí, s úmyslom urobiť mojej spoločnosti audit. Skladal sa z mnohých otázok a na väčšinu sme museli odpovedať záporne. O systéme ISO 9001 sme nemali žiadne vedomosti, ale jednu oblasť som mal na sto percent. Vzťah k zákazníkom a to ich presvedčilo.“
Ponúkli Rolandovi možnosť dodávať aj do závodov v Českej republike, ale jednou z podmienok bolo získanie certifikátu kvality ISO 9001. „Paradoxne najhoršie bolo, že mali záujem o dodávanie ôsmich miliónov kusov etikiet ročne, čo znamenalo zhruba dvojnásobok našej vtedajšej výroby. Povedal som im, že na dosiahnutie takej produkcie musím firmu úplne prerobiť a potrebujem na to minimálne jeden rok. Ten rok mi však dali a skutočne sa mi podarilo firmu zlepšiť. V tom čase som mal štyri stroje, spolu asi za päťstotisíc eur. Niektoré ešte ani neboli zaplatené a ja som znovu išiel do banky. Moje tržby činili zhruba sedemdesiat percent hodnoty majetku spoločnosti, takže keď som v banke povedal, že chcem kúpiť ďalšie stroje, krútili hlavou. Nejako mi to však prešlo a investoval som ďalších dvestotisíc eur.“ Roland podnikateľom zo skúsenosti odporúča vypracovať na papieri popis fungovania podniku. „ISO nepomôže okamžite, ale ak máte všetky procesy fungovania popísané, môžete jednoducho kontrolovať ich dodržiavanie a hľadať zlepšenia. Firma s dobrým popisom fungovania môže aj zmeniť všetkých pracovníkov, no kvalitu produkcie to neovplyvni. Noví ľudia totiž vedomosti nezískavajú skúsenosťou, ale prečítaním veľmi podrobného manuálu.“ So zavedením nového programu produktivita prirodzene stúpla. „Dovtedy sme každého zamestnanca osobne školili, ale i tak napokon robil prácu vlastným spôsobom, na ktorý si zvykol. Po zavedení ISO už každý robil prácu rovnako.“ Roland po zefektívnení spoločnosti sľúbené zákazky dostal a ďalšie audity spoločnosti dopadli omnoho lepšie. „V roku 2012 sme boli zlatý dodávateľ, čo znamená plnenie požiadaviek Johnson Controls na deväťdesiatdeväť percent.“
Kto chce byť úspešný v zahraničí, musí byť najskôr pánom doma.
Roland má do budúcnosti jeden základný plán. „Splniť priania zákazníkov. Keď si zákazník niečo vymyslí, dostane to. Ak chce podnikateľ robiť dlhodobý biznis, musí vedieť, že je oveľa lacnejšie investovať peniaze do spokojnosti existujúceho zákazníka, ako na získanie nového. Má váš zákazník reklamáciu? Dajte mu, čo chce. Pri reklamáciách podnikateľ nesmie špekulovať ako ušetriť, lebo by išiel sám proti sebe.“ Roland dobre vie, o čom hovorí, a spomína na zaujímavú situáciu. „Klient si objednal biele etikety so strieborným písmom. Upozornil som ho, že strieborná farba na bielej nebude dobre viditeľná a navyše ich logo je veľmi jemné. Odporučili sme iný dizajn, klient však trval na svojom. Podľa objednávky sme mu vyrobili sto kusov a poslali sme mu ich. Začal sa však sťažovať, že na etiketách nie je vidno nápis a chce ich vrátiť. Mal som sa s ním hádať? Opäť som dal zákazníkovi to, čo chcel, zobral som etikety späť a vrátili sme mu peniaze. Šesť rokov bolo ticho, asi nakupoval inde a zrazu sa vrátil.“
Zistili sme, že najlepšou reklamou sú referencie.
Roland vždy mnoho peňazí investoval do reklamy, no jej efektivitu aktívne vyhodnocoval. „Obchodníčke som dal na nástenku tabuľku so zoznamom, kde všade máme reklamu a každého nového zákazníka sa pýtala, odkiaľ sa o nás dozvedel. Zistili sme, že najlepšou reklamou sú referencie. Žiadna reklama nezarobí toľko, ako odporúčanie spokojného klienta. Takéto získavanie klientov ide zo začiatku veľmi pomaly, ale je neuveriteľne účinné.“ Hľadanie zamestnancov prostredníctvom inzerátov sa Rolandovi neosvedčilo a na získavanie nových pracovníkov využíva odporúčania svojich známych. „Je veľmi dobré zamestnávať rodinu, lebo peniaze ostávajú v rodinnom kruhu, ale je to zlé, pretože potom sa s rodinou nehádate len o osobných veciach, ale aj o práci. Vtedy si treba stanoviť jasné pravidlá a oddeľovať podnikanie od osobného života. Mám dobrú rodinu a som rád, že pracujeme spolu. Nám to vychádza. Môj syn Jakub v podstate nemal na výber a vždy sme ho viedli k nášmu biznisu. Myslím si, že by mala byť zachovaná kontinuita a podnikatelia by sa mali snažiť odovzdať to, čo vytvorili, ďalšej generácii. Nie som si však istý, či by fungovalo zamestnávanie vzdialenejšej rodiny.“
Taktiež upozorňuje, že zamestnávať rodinu svojich kamarátov nie je dobrý nápad. „Ak zamestnáte napríklad syna svojho kamaráta, môže nastať problém, pretože váš kamarát má na prácu svojho syna úplne iný názor ako vy. Určite je ten názor pozitívnejší a ak by ste jeho syna náhodou prepustili, prepustili ste si aj kamaráta.“ Roland po určitej dobe potreboval z extrémneho pracovného nasadenia poľaviť a niektoré svoje činnosti rozdelil medzi viacerých kolegov. Účtovníctvo dostala manželka, operatívne riadenie kolegyňa. V roku 2010 syn Jakub doštudoval vysokú školu a začal sa venovať automobilovým zákazníkom. Sám Roland sa venuje už len dlhodobej stratégii rozvoja spoločnosti. „Dnes by som už asi nezačal podnikať s tisíc eurami ako pred dvadsiatimi rokmi. Chce to veľa odvahy a niekedy možno aj nevedomosť, do čoho sa človek púšťa.“
Keď podnikateľ spočíta hodnotu zásob, pohľadávok a odpočíta záväzky, nesmie mu vyjsť záporné číslo.
Mladým a začínajúcim podnikateľom radí: „Spravte si podrobný písomný podnikateľský zámer. Pozor však, tržby spravidla preceníte a náklady nedoceníte. Veďte preto podrobné a aktuálne účtovníctvo. Moje účtovníctvo bolo vždy staré maximálne dva dni. Keď človek začne podnikať, mýli si tržby a zisk. Vtedy je dôležité, aby vedel, koľko z tých peňazí, čo má, je naozaj jeho a koľko patrí dodávateľom.“
