Začal podnikať preto, lebo mu vo veku 42 rokov zamestnávatelia priradili nálepku „starý“. Po niekoľkých rokoch podnikania uskutočnil v roku 2003 najväčší predaj v oblasti IT na Slovensku. Tvrdí, že byť za vodou nie je o leňošení, ale o potrebe byť užitočný...
Spoločnosť ELAS spol. s r.o. sa úspešne venovala vývoju softvéru a dodávaniu komplexných informačných systémov. Rudolf Lukačka ju s viacerými spoločníkmi založil v roku 1991 a ako generálny riaditeľ ju úspešne viedol štrnásť rokov. Spoločnosť dosiahla konsolidovaný obrat viac ako dve miliardy slovenských korún (približne 66 mil. eur) a v roku 2005, keď mala osem pobočiek a dvestoosemdesiat zamestnancov, sa stala súčasťou koncernu Siemens (dnes ATOS). Rudolf opustil oblasť IT a od roku 2008 sa venuje profesionálnemu koučingu. Pomáha manažérom a ľuďom, ktorí chcú rásť, vnímať veci komplexne a byť „nad vecou“.
Začal som podnikať sčasti z nutnosti, sčasti z pochopenia, že to pre mňa bude najlepšie
Rudo vyštudoval matematické stroje na Elektrotechnickej fakulte. Celú svoju kariéru pracoval v oblasti informačných technológií. Po škole veľmi rýchlo pochopil, že nech by sa venoval hocičomu, mal by rozumieť aj biznisu. Išiel preto študovať na vysokú školu do Prahy. Štúdium bolo orientované na riadenie prevádzky informačných stredísk, ale sčasti aj na problematiku ekonomického charakteru. V zamestnaní sa veľmi rýchlo vypracoval na vedúcu pozíciu a zodpovednosť za podriadených mal už od dvadsiatich štyroch rokov. „Nechcel som byť šéfom. Bavilo ma programovanie a technika, nie starosti s ľuďmi. Raz mi šéf povedal, že buď budem vedúcim pracovníkom ja, alebo ním bude iný človek, ktorého som poznal. Bol by teda môj nadriadený a keď som si uvedomil, že by mi šéfoval niekto s úplne inými názormi, radšej som ponuku prijal. Túto taktiku som v podnikaní neskôr použil aj ja a funguje,“ smeje sa Rudo.
Práca ho bavila, či bol zamestnanec, alebo podnikateľ. Mnohokrát v nej trávil aj nedeľné popoludnia. Aj z toho dôvodu začal mať už v roku 1983 zdravotné problémy, ktoré ho prinútili zmierniť tempo skôr, ako by sa stali dlhodobými. „Vtedy som začal pracovať len od pondelka do piatku a na víkend som vypínal hlavu a zapínal ruky,“ spomína. „Cez týždeň som naďalej pracoval aj viac ako dvanásť hodín denne, no začal som si strážiť tri veci. Osem hodín spánku, pravidelné stravovanie a víkendy bez stresu. “Z radového programátora sa vypracoval až na riaditeľa odboru na generálnom riaditeľstve obuvníckeho a kožiarskeho priemyslu. Neskôr prešiel do Ústavu systémového inžinierstva, ktorý zavádzal komplexné informačné systémy do rôznych odvetví. Vďaka tomu Rudo prešiel od obuvníctva cez odevný a chemický priemysel až po nábytkársky priemysel a začal veci vnímať v širšom pohľade. Keď začal podnikať, mal štyridsaťdva rokov.
„Na pracovnú pozíciu, ktorú by som považoval za adekvátnu, som bol už starý. Predtým som robil riaditeľa, vedel som angličtinu, mal som prehľad a skúsenosti z baťovho prostredia. Pochopil som, že keď som mal niekedy s niekým problém, tak len so šéfmi. Uvedomil som si, že potrebujem voľnosť. Nikdy som totiž nebol ochotný rešpektovať direktívny prístup, keď som videl, že rozhodnutie nemá ani hlavu, ani pätu.“ V roku 1991 založil s bývalými kolegami ako jeden z trinástich spoločníkov spoločnosť Elas. Na začiatku vlastnil dvanásťpercentný podiel.
Každé naše riešenie bolo postavené na poznaní problematiky klienta
Krátko po založení získala štyridsať percent spoločnosti spoločnosť z Nemecka. Rudo to hodnotí ako veľmi múdre rozhodnutie. „Bola to užitočná skúsenosť, veľkým prínosom bol prísun know-how, lebo mali pred nami predstih. Keď som chodil do Nemecka, vždy som chcel vidieť najlepšie aplikácie, ktoré mali a oni mi ich ukázali. Bola to veľká inšpirácia.“ Spoločnosť vyplatili z podielu v roku 1995. Medzitým, v roku 1993, vyvinuli softvér na komplexné riadenie transfúznych oddelení, od evidencie a pozývania darcov, cez predodberové vyšetrenia, samotný odber a spracovanie krvi, až po ekonomickú stránku. Celé smerovanie spoločnosti vždy charakterizovala inovatívnosť. „Vždy, keď som videl niečo nové, šiel som do toho.“
Informačné technológie boli až na druhom mieste, prvý bol klient.
Druhým kľúčovým faktorom úspechu bola schopnosť pochopiť problém klienta do hĺbky. „Stretnutie s potenciálnym klientom som vždy začínal rozhovorom o jeho biznise, aby som reálne pochopil, čomu sa venuje a vedel nájsť spôsob, ako mu pomôcť. Nebavili sme sa však o počítačoch, ale o procesoch.“ Keď Rudo navrhoval systém pre transfúznu spoločnosť, strávil najskôr týždeň chodením po transfúznej stanici a pozorovaním. Bolo pre neho podstatné pochopiť existujúci systém čo najkomplexnejšie. „Chcel som predovšetkým pochopiť ich problémy a rozprávať jazykom kmeňa,“ smeje sa. „Keď som poznal ich procesy, dokázal som s nimi komunikovať na lepšej úrovni. Napríklad po odbere krvi ide krvná konzerva prakticky hneď do mrazničky. V laboratóriu však funguje úplne iný rytmus. Niekedy vyšetrenia trvajú aj tri dni, pri podozreniach aj dlhšie. Tento časový nesúlad bol jedným z hlavných problémov. Ak boli vyšetrenia negatívne, uvoľnenie konzervy z laboratória sa muselo udiať ihneď po získaní výsledkov. Taktiež sa nesmeli pomýliť, ktoré výsledky patria ku ktorej konzerve, ale zároveň museli zachovať anonymitu. Na konzerve nemohlo byť uvedené meno. Dôležitá bola dohľadateľnosť, teda kto daroval krv a kde sa použila. Pri akejkoľvek chybe by išlo o život.“
Rudo počas pozorovania procesu pochopil všetky kľúčové aspekty a vedel prezentovať návrhy a namodelovať procesy. „Keď som ukazoval výsledok, pozerali sme len na to, čo vidí užívateľ, technológie pre klienta neboli zaujímavé. Pre klienta je podstatné to, čo vidí na obrazovke a s čím pracuje. Až keď sme mali dohodnutú vizuálnu časť, riešili sme, ako to spravíme systémovo.“ Kľúčovú úlohu napokon zohrala technológia čiarových kódov. Zaviedli označovanie krvných konzerv, preukazov darcov i ostatných súčastí procesu čiarovými kódmi. Kód sa čítal na diaľku a výsledky krvi, ktorá išla z laboratória, sa tak ihneď integrovali do databázy a boli ihneď k dispozícii. „Kľúčové bolo, že sme sa stali súčasťou komunity a vybudovali si úzke vzťahy. S klientmi sme vždy komunikovali počas celého rozvoja systému. Stanovili sme si postupné zlepšenia, aké bude mať ďalšia verzia, priority, čo je pre nich dôležité a čo nepotrebujú. Vždy sme všetko najskôr dohodli a oni to riadili s nami.“
Nikdy sme neboli na tom až tak dobre, že by sme sa nemuseli obzerať, čo budeme robiť o rok, o dva
Ďalším mimoriadne úspešným projektom bol systém na manažment dokumentov. Inšpiráciu získal Rudo náhodou, počas návštevy archívu banky vo Švajčiarsku, kde boli zložky dokumentov triedené podľa farieb a označené čiarovými kódmi. „Vo veľkých organizáciách má každý klient svoju zložku. No keď ich má organizácia stotisíce, chybné založenie zložky sa rovná jej definitívnemu strateniu. Zložky sa často používali a hľadať jednu zle založenú medzi stovkami tisíc iných zložiek nebolo možné.“ V archíve banky mali zložky farbu podľa čísla regálu a navyše aj čiarový kód. Keď napríklad niekto zložku z modrého regálu založil do červeného, ihneď to bilo do očí.“
Rudo si povedal, že je to dobrý nápad, s ktorým by sa dalo osloviť aj spoločnosti na Slovensku. Pripravil si fotky a prezentáciu a išiel osloviť vedenie Sociálnej poisťovne, o ktorej vedel, že pracuje s miliónmi zložiek. „Odišiel som s dlhým nosom,“ smeje sa. „O dva týždne mi však zavolali. Povedali mi, že majú iný problém a môžem sa zastaviť. Mali milióny evidenčných listov a na ďalšie už nemali priestor, pretože väčší sklad by budova staticky neuniesla. Znamenalo to potrebu buď ďalšej budovy alebo inovatívneho riešenia.“ Rudo si vypočul problém a v roku 1995 vyvinuli optický archivačný systém. „Štyridsať miliónov dokumentov sme konvertovali do elektronickej formy, skenovali sme ich a uložili na optických diskoch. Fyzický archív sa presunul do iných skladových priestorov, no každý dokument bol kedykoľvek k dispozícii na obrazovke počítača.“
Rudo opisuje, že kľúčom bolo opäť len pochopenie problému, s ktorým bojovali. „Problémom boli predovšetkým nedostatočné priestory a straty dokumentov. Inovatívnosťou sa nám podarilo vyriešiť všetky.“ Medzi ďalšie oblasti, v ktorých realizovali úspešné projekty, patrili workflow manažment - riadenie procesov a identifikačné, napríklad dochádzkové systémy. „Našimi piliermi boli vždy špeciálne riešenia. Vždy sme ich plne prispôsobovali potrebám zákazníka.“ Podnikateľské rozhodnutia robil Rudo s ohľadom na morálku. „Ak sa človek pri rozhodovaní pohybuje na hrane morálky a veľkého zisku, sú to ťažké rozhodnutia, no vždy som sa opýtal sám seba, čo mi to prinesie. Obavy alebo radosť? Aj vďaka tomu boli niektoré ťažké rozhodnutia ľahšie. Ťažké však bolo akékoľvek rozhodnutie, ktoré ovplyvňovalo ľudí okolo mňa. Ak sme niečo dokázali, tak len preto, že sme boli veľmi dobrý tím.“ V jednom momente mala spoločnosť až sedemnásť spoločníkov. „Vždy sme sa však držali princípu, že spoločník musí mať pre spoločnosť pridanú hodnotu, ktorou ale nemôžu byť len peniaze.“
Svojou zmenou vyvoláte zmenu druhých. So všetkým musíte začať u seba
V roku 2003 spoločnosť získala akvizíciu HT Computers. „Kúpiť HTC bolo najťažšie rozhodnutie. Išli do neho nielen všetky naše voľné prostriedky, museli sme si desiatky miliónov požičať, ale ukázalo sa to ako dobrý krok.“ O rok neskôr dostal Rudo ponuku na predaj spoločnosti. Túto myšlienku mal pláne už viac rokov, no zvažovanie ponuky nebolo jednoduché. Zohľadňoval viacero faktorov. Začal pociťovať čiastočné pracovné vyhorenie, chýbajúceho nástupcu vo vedení spoločnosti a taktiež nutnosť expanzie spoločnosti do zahraničia. „Vedel som, že na to už nemám odhodlanie. Ponuka navyše prišla od silného hráča, ktorý garantoval rozvoj a stabilitu pre našich ľudí, čo bolo jedným z našich kritérií.“ Rozhodol sa preto spoločnosť predať a hodnotí to ako svoje najlepšie rozhodnutie. „Povedal som si, že tým pádom končím v IT aj v TOP manažmente. Nechcel som už zodpovednosť za ľudí a za čísla.“ Po predaji spoločnosti Rudo cestoval, neskôr diverzifikoval svoje financie a založil spoločnosť Relas s.r.o.. Po dvoch rokoch začal znovu hľadať nejakú aktivitu. „Napriek všetkým koníčkom mi niečo chýbalo. Cítil som, že by som niekde ešte mohol byť užitočný.“ Začal skúšať konzultačné služby a dostal sa na konferenciu o koučingu, ktorá ho zaujala. „Začal som sa v koučovaní vzdelávať a keď som začal princípy, o ktorých sme hovorili, sám uplatňovať v svojom živote, zistil som, že fungujú. A keď to funguje u tvrdohlavej povahy ako som ja, musí to fungovať aj u iných.“
Rudo sa naučil, že koučovanie je o zmene pohľadu. „Odmalička sme vychovávaní očakávaniami druhých. Všetci nám hovoria svoje očakávania a ovplyvňuje nás to i keď sme dospelí. Získavame tento návyk a aj my hovoríme svoje očakávania a staviame svoje šťastie na našich očakávaniach od druhých. Bolo by dobre, keby ten druhý niečo spravil, zmenil. Koučovanie predkladá otázku, čo môžem spraviť ja sám, aby sa veci zmenili. Zrazu zistíme, že keď niečo zmením ja, zmení sa aj konanie druhých. Funguje to oveľa lepšie ako výčitky.“ Rudo vraví, že každý si musí nájsť svoju rovnováhu, čomu sa venovať a v akej miere sa tomu venovať. Dnes pôsobí ako biznis kouč orientovaný na manažérov. „Plnenie cieľov je pre osobnosť manažéra veľmi dôležitá. Na druhej strane to nie je len o práci, ale musí sa o seba i starať a dobíjať energiu, ktorú práca vyčerpáva. Snažím sa pomôcť nájsť v tomto balans aj v závislosti od rôznych životných období a veku človeka.“ Rudo si vždy zakladal na vzdelávaní a získavaní skúseností. Preto veľa cestoval a hľadal mentorov, skúsených a úspešných ľudí. „Venovali sa mi o generáciu starší ľudia, ktorí mali baťovu školu. Baťove princípy som vnímal ako schopnosť profesionality, teda schopnosť a ambíciu byť profesionál, schopnosť učiť sa zo všetkých zdrojov, byť flexibilný a rozmýšľať vždy hlavou toho druhého. Jeho systém bol silne postavený na motivácii ľudí, čo dosahoval rôznymi spôsobmi. Vytváral podmienky, v ktorých ľuďom ponechával zodpovednosť a osobnú zainteresovanosť na výsledkoch. Riadil na základe cieľov, stanovil princípy a nechával priestor pre vlastnú cestu.“
Rudo odmalička hrával šach a vraví, že to malo pozitívny vplyv aj na jeho podnikanie. „Každá figúrka má svoj spôsob pohybu. Hra je transparentná, vidíte súperove figúrky a nedá sa klamať. Musíte rozmýšľať niekoľko ťahov dopredu, ale nie svojou hlavou. Súperovou hlavou a ešte aj zvažovať najhoršiu alternatívu pre vás. Aj vy, aj súper máte na výber desiatky ťahov. Musíte premýšľať nad reakciou súpera na váš ťah, poznať jeho stratégiu. Ak neviete prekonať najhoršiu alternatívu, nechoďte do toho. Učte sa na vlastných chybách, aj na vlastných úspechoch. Nikdy nezabudnite pri úspechu zvážiť, do akej miery ste mali šťastie a do akej miery to bol výsledok premysleného konania. Aj mne mnohokrát pomohlo šťastie a keby si to neuvedomím, je málo pravdepodobné, že by sa šťastie vyskytlo v podobnej situácii znovu. Kalkulovať so šťastím nie je dobré, je to len bonus navyše, keď urobíte všetko správne. A nebojte sa robiť veľké projekty. Podnikať sa nedá bez sebadôvery, inovatívnosti, schopnosti učiť sa a flexibility. Nechoďte však do podnikania kvôli peniazom.“
Základnou hodnotou, pre ktorú by podľa Ruda mal človek začať podnikať, je sloboda. „Človek to musí cítiť. Chcieť rozhodovať sám o sebe a napriek miliónom úskalí túžiť vymknúť sa z radu.“
