Tomáš Bél vyštudoval medicínu, no po skončení školy sa jej aktívne venoval dva roky. Pustil sa do podnikania a súčastnosti prevádzkuje po celom Slovensku sieť maloobchodných predajní EXIsport zameraných na športové oblečenie, obuv a športové potreby.
Svojím sortimentom pokrýva široké spektrum športov. Tržby spoločnosti sa v roku 2012 vyšplhali na tridsaťosem miliónov eur a v roku 2013 tvorí sieť tridsaťštyri predajní. EXIsport má za sebou hodnotnú skúsenosť s expanziou na poľský trh, ktorá síce nevyšla podľa plánov, ale zakladateľ a spolumajiteľ spoločnosti Tomáš Bél verí, že práve poznatky získané takýmto spôsobom najlepšie ukazujú, ktorým smerom sa na trhu vydať a akým spôsobom dosahovať rast spoločnosti.
Trh sa menil a my sme sa prirodzene presúvali do maloobchodu
Tomáš vyštudoval medicínu a po skončení školy sa jej aktívne venoval dva roky. Súbežne so zamestnaním začal podnikať, no po krátkej dobe zistil, že sa nedá sedieť naraz na dvoch stoličkách. V ťažkom rozhodovaní zvíťazila cesta podnikateľa. „Medicína bola po revolúcii najmenej dynamická oblasť a prechádzala minimom zmien. Je to tvorivá činnosť, ktorá sa mi vždy páčila, no bol som mladý a chcel som skúšať ďalšie aktivity. Také, ktoré by mi ponúkli väčšiu dynamiku a možnosť vytvoriť niečo samostatne.“
Tomáš spoluzaložil firmu v roku 1996 a od samého začiatku podnikal vo viacerých oblastiach. Vždy ho zaujímalo dianie vo firme, sledoval, čo sa deje na trhu a prečo sa to deje. Rád objavoval nové veci a skúšal ich, čoho dôsledkom bol už spomínaný širší podnikateľský záber spoločnosti. „Vo firme bolo viacero divízií a okrem importu sme mali napríklad aj aktivity v oblasti informačných technológií. Dokonca sme úspešne vyvinuli softvérové riešenia pre internetové obchody. Neskôr sme si však uvedomili, že trh v tejto oblasti ešte nie je zrelý a toto podnikanie sme opustili.“ Hlavnou činnosťou ostal import tovaru. „Dovážali sme veľké objemy nielen športového tovaru, ale aj domáce a záhradné potreby alebo hračky.
Najskôr sme dovážali výhradne z krajín Európy. Začalo sa to tým, že sme nasadli do auta, starého Formana, a cestovali sme do Nemecka. Obišli sme veľkosklady, nakúpili tovar, sami si ho naložili a priniesli na Slovensko. Najskôr sme ho skladovali vo vlastnej garáži, postupom času sme si už prenajímali aj garáže našich známych. Sami sme si robili predaj i účtovníctvo. Neskôr sme zistili, že naši nemeckí dodávatelia dovážajú tovar z Číny, tak sme zohnali kontakty a faxom sme oslovili priamo výrobcov z Číny. Niektorí na nás naozaj zareagovali a odpísali. Hneď som kúpil letenku a letel do Číny, kde som zistil, že fabriky tam naozaj sú a dokonca sa s nimi dá dohodnúť a kúpiť tovar. Vtedy sme si už prenajali väčšie skladové priestory.“
Prvá dodávka, ktorú si objednali, zhruba štyritisíc kusov topánok, nanešťastie nebola najlepšej kvality, čo spôsobilo komplikácie s reklamáciami. Aj kvôli nim na prvej dodávke prerobili. „Dôvodom bola predovšetkým naša neskúsenosť. Nakupovali sme bez toho, aby sme videli vzorky. Pri výbere ďalších dodávateľov sme cestovali do Číny pozrieť si výrobnú linku, získať referencie od existujúcich klientov potenciálneho dodávateľa, popozerať si vzorky a skontrolovať ich kvalitu.“ Pri dovoze sa orientovali predovšetkým na veľké potravinové reťazce a siete.
Fungujúce veci je potrebné meniť. Tak, aby fungovali aj v budúcnosti.
„Trh sa časom menil a pridaná hodnota dovozu, ktorou bolo zvládnutie bariér ako clo a kurzové rozdiely, sa s príchodom internetu bohužiaľ strácala. Uvedomovali sme si to a vedeli sme, že naša konkurenčná výhoda sa bude strácať, pretože veľké siete budú nakupovať priamo v Číne a samy si dovážať tovar.“ Tomáš s kolegami strávili niekoľko mesiacov premýšľaním nad zmenou podnikateľskej stratégie. Vo veľkoobchode už boli jedným z najväčších dovozcov spotrebného tovaru na Slovensku a úspešne pôsobili aj v Česku a v Maďarsku. „Zrátali sme si naše výhody a nevýhody. Vedeli sme dovážať tovar. Veľký potenciál sme videli v športovom sortimente a šport nás aj najviac bavil. Napadlo nám, že by sme mohli otvoriť predajne a mať kontakt priamo so zákazníkom. Pozreli sme na niektoré spoločnosti, aby sme získali prehľad, ako funguje maloobchod a v roku 2002 sme si povedali, že využijeme know-how a skúsenosti, ktoré máme, a z veľkoobchodnej firmy urobíme maloobchodnú.“
Nemali sme záruku, že prechod na maloobchod nám vyjde a predajne budú robiť nejaké čísla
Ambíciou spoločnosti bolo hneď otvoriť celú sieť predajní, nie len jednu alebo dve prevádzky. „Samozrejme, že sme si to premysleli, doplnili sme si vedomosti o maloobchode a pozorovali sme konkurenciu. Snažili sme sa stavať na logických základoch. Vďaka tomu, že sme spolupracovali s výrobcami v Číne, sme už mali časť výrobkov nesúcich značku EXIsport.“ V roku 2002 otvorili prvé dve predajne EXIsport, pričom plánom bolo do dvoch rokov otvoriť desať predajní. To mal byť pre spoločnosť bod zlomu, kedy je efektivita pre dovoz dostatočná. „Na jednu alebo dve predajne je efektivita vlastných dovozov alebo vlastnej výroby väčšinou záporná.“
Pretvoriť spoločnosť z veľkoobchodného zamerania na maloobchodné bola mimoriadne ťažká úloha, pretože ľudia v tíme boli už naučení na určité fungovanie a systémy. „Istá časť firmy bola názoru, že by sme mali ďalej pokračovať vo veľkoobchode alebo sa venovať obom oblastiam súčasne. Museli sme im situáciu vysvetliť a použiť presvedčivé argumenty. Ľudia väčšinou vidia, čo sa deje tu a teraz, no nevidia to, čo sa už deje za rohom a berú veci tak, že čo sa deje dnes, sa bude rovnako diať o niekoľko rokov. Majú pocit, že keď funguje biznis dnes, bude fungovať aj v budúcnosti. Bolo veľmi dôležité presvedčiť ich o potrebe zmeny, vysvetliť im, že v budúcnosti, keď bude jednotná mena a nebude clo, nebudú veľké spoločnosti živiť dovozcov. Keď sme ľudí presvedčili, bolo dôležité manažérsky ustáť celýproces utlmenia veľkoobchodu a postupného prechodu na maloobchod.“ Nevyhnutnosťou bolo spísanie nových procesov na jednotlivé činnosti. „Podarilo sa nám zohnať dobrý softvér, ale museli sme pochopiť, v akej štruktúre má byť tovar popísaný, ako plánovať jeho logistiku, ako zistiť, koľko a akého tovaru treba objednať a ako nastaviť reportovanie ziskovosti.“
Tomáš vraví, že časť know-how pre nové procesy sa im podarilo nájsť v už existujúcich postupoch a časť si museli sami vytvoriť. Prvé štyri roky pôsobenia v maloobchode sa podarili podľa plánu, nielen pokiaľ ide o otváranie predajní, ale aj po finančnej stránke. „Už sme dosiahli určitý rozsah a predajní nebolo desať, ale okolo dvadsať. Manažovanie takého objemu vyžadovalo ďalšiu zmenu nastavenia procesov. Po určitú veľkosť sa dá spoločnosť riadiť tak, že všetkých ľudí v nej poznáte a stretávate sa s nimi, ale vo vyššej fáze sa už nedá poznať každého po mene. Vtedy je potrebné nastaviť riadenie tak, aby fungovanie spoločnosti bolo možné sledovať podľa dát a reportov. Súčasne je však potrebné vedieť intuitívne vycítiť, čo sa v spoločnosti deje. Podnikateľ už nemôže všetko riadiť sám. Musí dobre nastaviť procesy delegovania a dôverovať ľuďom. Ide o pyramídu, v ktorej je dôležitá hlavne komunikačná a riadiaca štruktúra.“
Pri výbere ľudí sa Tomáš riadi jasným postupom. „Najskôr si napíšem, čo od zamestnanca očakávam, respektíve, čo by mal ideálny človek na danú funkciu ovládať. Odpoviem si na vlastné otázky, či očakávam viac kreativity, viac zodpovednosti na vykonávanie operatívnych činností alebo napríklad samostatnosť. Väčšina podnikateľov má tendenciu vyberať si podľa sympatií a zvyčajne potom vyberú ľudí, ktorí sú podobní ako oni.“
Je rozdiel, keď ste doma známa spoločnosť a v zahraničí nie
Keď sa v spoločnosti rozhoduje o otvorení novej predajne, hodnotí sa niekoľko faktorov. „V podstate ide o vypracovanie investičného zámeru. Pri zabehnutých nákupných centrách, v ktorých by sme chceli otvoriť prevádzku, vieme získať pomerne presné dáta na rozhodovanie. Ak ide o nové centrum, dá sa zohľadňovať počet ďalších nákupných centier v meste, lokalita nákupného centra, veľkosť spádovej oblasti, napojenie na komunikácie, sila ďalších nájomcov a podobne.“
Tomáš však pripomína nesmiernu dynamickosť, ktorou sa dnešné prostredie vyznačuje. „Otvoríte jednu prevádzku v nákupnom centre a spočiatku môže fungovať naozaj dobre. Keď ale začnú centrá v meste pribúdať, zákazník sa rozptýli a komerčná hodnota centra sa môže zmeniť. Prevádzkovateľ centra vám negarantuje, že vám každý rok prinesie rovnaký počet potenciálnych klientov. Veci v dnešnom svete sa menia mimoriadne dynamicky a treba s tým počítať.“ V takýchto prípadoch sa dajú podniknúť rozličné kroky. „Sčasti si takéto situácie viete ošetriť v zmluvách alebo môžete urobiť zmeny na svojej strane v predajni. Napríklad v zmene štruktúry tovaru, ktorá sa však dá optimalizovať len po určitú hranicu. Nám sa novootvorené prevádzky darilo dostávať do pozitívnych čísiel väčšinou už v období jedného roka a do roku 2013 sme zatvorili asi len dve prevádzky.“
Ak niečo funguje doma, neznamená to, že to bude fungovať aj v zahraničí.
V roku 2008 sa spoločnosť EXIsport rozhodla pre expanziu do Poľska. „Na slovenskom trhu sme už boli etablovaná spoločnosť, no v európskom meradle bola naša firma stále malá. Aby sme mohli dlhodobo konkurovať veľkým firmám, považovali sme za nevyhnutnosť rozširovať svoje aktivity do okolitých štátov. Poľsko je veľký trh s potenciálom rastu a z terénneho hľadiska je veľmi podobné Slovensku.“ V Poľsku otvorili pätnásť vlastných predajní EXIsport. V roku 2010 sa v záujme dosahovania lepších výsledkov rozhodli vyskúšať model franchisingu. „Je veľmi ťažké konkurovať veľkým spoločnostiam a potrebovali sme zvládnuť niekoľko faktorov. Napríklad získať lojalitu lokálnych zamestnancov voči firme, čo nebolo ľahké, pretože sme tam pôsobili ako relatívne neznáma spoločnosť. Navyše sme prišli do čiastočne saturovaného trhu a konkurovali sme veľkým hráčom. Na výsledkoch sa to prejavilo.“
V roku 2012 sa napokon rozhodli ukončiť v Poľsku svoje pôsobenie s cieľom koncentrovať sa na domáci biznis a pripraviť taký biznis model, s ktorým by dosiahli ďalšiu formu rastu. „Z expanzie sme si zobrali mnoho poznatkov, napríklad, že ak niečo funguje doma, neznamená to, že to bude fungovať aj v zahraničí.“
Svet sa mení mimoriadne dynamicky a úspech v podnikaní stojí na neustálom objavovaní
V roku 2013 sa v spoločnosti venujú predovšetkým zvyšovaniu svojich kvalít. „Chceme nastaviť firmu tak, aby bola schopná rýchlejšie sa autonómne zlepšovať, teda chceme rýchlejšie meniť kvalitatívne veci a zavádzať inovácie. Výrazne sme zmenili predajne a začíname tovar zoskupovať podľa aktivít. Snažíme sa prinášať viac nápadov a inovatívnychproduktov. Vo väčšej miere pomáhame našim predajcom, aby boli odborníkmi na danú oblasť a vedeli dať produktom aj informačnú a poradenskú hodnotu. Máme na to vytvorený dobrý systém vnútorného vzdelávania, pričom sa snažíme stále viac podporovať myslenie ľudí smerom k zlepšovaniu vecí, nie k tomu, aby len každý deň vykonávali svoju bežnú aktivitu.“ V posledných dvoch rokoch zaradil EXIsport medzi svoje priority rozvoj internetového obchodu. Zaujímavá je príhoda z roku 2007, keď na Vianoce dosiahli takú veľkosť dopytu, až viedla k zaseknutiu skladu. „Mali sme veľký sklad, dobre nastavené procesy, ale v tom čase išlo dnu a von také množstvo tovaru, že už nebolo možné vydávať ho zo skladu a prijímať nový.“ Na príklade tejto situácie Tomáš podotýka, že každý podnikateľ sa stále učí a neustále sa dá niečo profesionalizovať.
Dotiahnite projekty do konca.
Z hľadiska logistiky tovaru začínajúcim podnikateľom radí, že v prvom rade je kľúčové mať tovar v správnom čase na správnom mieste. „Mnoho podnikateľov sa na začiatku venuje marketingu a svojmu konceptu, no zabudnú tovar objednať načas a v správnom množstve. Ale práve túto oblasť odporúčam nezanedbávať.“ Na zvýšenie pravdepodobnosti úspechu v podnikaní odporúča pripraviť si plán, tvrdo pracovať, mať intuíciu, dobrý odhad, ale hlavne vždy veci dotiahnuť do konca.
„Podnikanie je veľmi zaujímavé a ak máte možnosť, neváhajte a vyskúšajte ho. Stále si v sebe udržte zvedavosť, chuť meniť veci a neustále premýšľajte nad tým, ako veci zlepšiť. Človek má po vytvorení niečoho tendenciu myslieť si, že už to má a už si bude len užívať plody toho, čo vytvoril. Potom je veľmi ťažké uvedomiť si, že jeho výtvor prestáva fungovať. Ľuďom nie je zmena vlastná a neprijímajú ju automaticky. Preto počítajte so zmenami, pretože sú nevyhnutné. Musíte na podnikanie hľadieť z dvoch uhlov. Na veci, ktoré fungujú, hľaďte tak, aby fungovali najlepšie ako sa dá. Súčasne dôkladne pozorujte, ako by ste mohli už fungujúce veci zmeniť a prísť s niečím novým, vďaka čomu budú fungovať oveľa dlhšie. Potrebujete byť voči sebe otvorení a sebakritickí. Pri vytváraní každej novej hodnoty ale majte na pamäti, že ju máte tvoriť pre zákazníka, nie pre seba.“
