Objektívna spätná väzba zamestnancov aj manažérov má pre firmu veľký význam. Aké benefity prináša a aké sú zásady správneho vedenia hodnotiaceho pohovoru?
Už od detstva sa človek stretáva s hodnotením jeho vedomostí, pokroku či snaženia. Mnohí si pod pojmom hodnotenie predstavia známky od 1 do 5, čo sa im možno nespája práve s pozitívnymi pocitmi. Dostať spätnú väzbu a hodnotenie je pritom veľmi dôležité, a to aj v dospelosti - v práci. Aké výhody má hodnotiaci rozhovor so zamestnancami, čo môže priniesť firme a čo samotným pracovníkom a ako by mal prebiehať, aby priniesol požadovaný efekt, pre Podnikajte.sk prezradila HR manažérka spoločnosti Toi Toi & Dixi Marta Slováková.
Dôvodom častej fluktuácie je aj malý záujem o zamestnancov či nedostatočná spätná väzba
Mnohé firmy dnes čelia vysokej fluktuácii, majú problém udržať si zamestnancov a z tohto dôvodu musia často robiť výber/nábor nových kolegov, čo sa spája s neustálym hľadaním pracovnej sily a následne zaúčaním. Podľa HR odborníčky môže byť jedným z dôvodov častej fluktuácie vek zamestnanca - ak je človek mladý a hľadá sa, môže chcieť vyskúšať viacero pozícií a typov prác.
Ďalším dôvodom môže byť slabá či absentujúca práca so zamestnancom zo strany firmy – nevenujú mu dostatok času, rýchlo a nedostatočne prejde onboardingom a následne neprechádza procesom monitoringu, kedy by nadriadení stihli včas identifikovať, či je daná pozícia pre konkrétneho človeka vhodná. „Ak vo firme funguje talent manažment, vie zamestnancov nasmerovať na miesto, ktoré sa pre nich hodí. Spoločnosť nemusí hneď ľuďom dať výpoveď a nahrádzať ich niekým iným, ale môže pre nich nájsť iné, vhodnejšie miesto, ak je to možné. No nie každá firma je takto nastavená,“ vysvetľuje M. Slováková.
Príčinou častej fluktuácie podľa nej môže byť taktiež nedostatočná spätná väzba voči zamestnancom. S tým súvisí aj veľký problém dnešnej doby - vyhorenie. „Manažment by mal vedieť včas zistiť, že zamestnanci nie sú v práci spokojní, že im niečo prekáža alebo uvažujú nad odchodom.“ A práve na to slúžia hodnotiace rozhovory.
Čo je hodnotiaci rozhovor a ako ho viesť?
Hodnotiaci rozhovor si možno predstaviť ako individuálnu diskusiu medzi vedúcim (či už je to CEO v menšej firme, alebo manažér konkrétneho oddelenia) a zamestnancom. Ako často takýto rozhovor bude prebiehať je podľa HR odborníčky čisto na potrebách firmy. Môže sa organizovať na mesačnej či kvartálnej báze, no v menších firmách a menších kolektívoch, kde sa ľudia navzájom stretávajú a komunikujú častejšie, môže byť postačujúce robiť hodnotiaci rozhovor raz za pol roka či raz ročne.
Rovnako je veľmi individuálne trvanie hodnotiaceho rozhovoru. „Myslím si, že v priemere by mal mať manažér vyhradený čas hodinu a pol až dve hodiny na osobu. Závisí od agendy zamestnanca, prípadne od toho, či má nejaký problém, ale tiež záleží, ako často rozhovory prebiehajú,“ vysvetľuje M. Slováková. Ak ich vedenie realizuje každý mesiac, môže postačovať aj 30 minút. No pokiaľ ide o väčšiu firmu, kde sa zamestnanec s manažérom vidí len výnimočne a hodnotiaci rozhovor prebieha na pol ročnej báze, tam môže byť jeho trvanie výrazne dlhšie.
Ako uvádza HR odborníčka, hodnotiaci rozhovor má širokú štruktúru, no pozostáva z troch dôležitých aspektov:
- sebahodnotenie zamestnanca,
- hodnotenie zamestnanca manažérom,
- hodnotenie manažéra zo strany zamestnanca.
Je vhodné, aby manažér zamestnanca v dostatočnom časovom predstihu (aspoň pár dní vopred) informoval, kedy bude hodnotiaci rozhovor prebiehať a prípadne mu aj poskytol niekoľko bodov, na čo sa ho bude pýtať, aby sa pracovník mohol na rozhovor patrične pripraviť.
Sebahodnotenie – priestor pre zamestnanca zhodnotiť svoju prácu
Ľudia sú rôzni. Niektorí si možno o svojom výkone myslia príliš veľa, majú pocit, že všetko robia dokonale a nikto to neurobí lepšie. Alebo naopak, nevedia sa pochváliť a neustále si myslia, že prácu vykonávajú nedokonale. Oba prípady sú extrémy, ktoré môžu byť odhalené a uvedené na pravú mieru práve sebahodnotením a sebareflexiou. Vedenie týmto spôsobom môže taktiež pracovníka lepšie spoznať, zistiť jeho potreby, plánovať rozvoj či zvýšiť efektivitu jeho práce.
HR odborníčka odporúča, aby sa manažér v tejto časti zamestnanca pýtal napríklad na projekty, na ktorých za dané obdobie pracoval alebo na ktorých sa spolupodieľal. Taktiež môžu otázky smerovať k spolupráci v tíme či spolupráci priamo s manažérom. Tu je niekoľko príkladov:
- „Ako vnímate svoje postavenie vo firme/tíme?“
- „Ako hodnotíte svoje znalosti v tom-ktorom programe/v danej činnosti?“
- „Ako hodnotíte uplynulý mesiac/rok?“
- „V čom vidíte svoj najväčší prínos? Na čo ste hrdý?“
- „Ako vnímate spoluprácu s konkrétnym kolegom, s ktorým ste spolupracovali na projekte?“
- „Stretli ste sa s nejakým problémom v danom projekte, je niečo, čo pre vás bolo náročné? Ak áno, o čo išlo? Čo ste potrebovali na vyriešenie tohto problému?“
- „Ako ste sa cítili v tej-ktorej situácii? Čo bol dôvod vašej reakcie? Čo vás rozhnevalo/čo vás potešilo?“
Zároveň M. Slováková odporúča nepýtať sa vo forme „Prečo?“. Napríklad namiesto otázky „Prečo ste sa tak rozhodli?“ je podľa HR odborníčky vhodnejšie opýtať sa „Na základe čoho ste urobili toto rozhodnutie?“. Takto položená otázka znie menej útočne alebo vyčítavo, je otvorená a prívetivejšia. Taktiež odporúča otázky klásť konkrétne, jednoducho a krok po kroku, aby manažér z odpovedí zamestnanca získal čo najviac smerodajných informácií.
K sebahodnoteniu zamestnanca by mal poskytnúť svoj pohľad manažér a zistiť, v akej miere sa zhodujú.
Hodnotenie zamestnanca manažérom – najskôr pozitíva, až potom objektívna kritika
Keď nastáva fáza poskytnutia spätnej väzby k zamestnancovi zo strany manažéra, v prvom rade HR odborníčka upozorňuje, že jeho názor by mal byť pokiaľ možno čo najviac objektívny a nezaujatý. Manažér by sa nemal nechať jednostranne ovplyvniť okolím, hoci je podľa nej vhodné všímať si zamestnancov počas bežných dní a zháňať si relevantnú spätnú väzbu od ostatných (napríklad od tímu alebo oddelenia), aby mal dostatok objektívnych informácií. Od vypočutého, ako aj od vlastnej skúsenosti by sa mal vedieť odosobniť a pôsobenie zamestnanca skutočne nezaujato posúdiť.
V prvom rade by si mal manažér uvedomiť, že hodnotiaci rozhovor nie je o „vysypaní“ kritiky. Samozrejme, je možné očakávať, že nepôjde len o pozitívnu spätnú väzbu, ale aj negatívnu. Z psychologického hľadiska je však vhodné začať tým dobrým, zamestnancovu prácu pozdvihnúť a úprimne pochváliť to, čo sa podarilo. Vtedy sa podľa HR odborníčky človek viac otvorí a rozhovor vníma v lepšom svetle. „Inak potom príjme ostatné informácie aj negatívnu spätnú väzbu,“ uvádza M. Slováková a dodáva, že hodnotiaci rozhovor by nemal byť vnímaný ako „zavolanie na koberček“.
Aj negatíva by mali obe zúčastnené strany vnímať ako príležitosť na rozvoj či zmenu k lepšiemu, nie dôvod na výpoveď. „Zamestnanec môže byť dobrý v piatich oblastiach, no v dvoch má medzery a na tie sa treba zamerať. Je však potrebné vedieť negatívnu spätnú väzbu otočiť v prospech zamestnanca.“ Ak je zamestnanec napríklad introvert a ťažšie komunikuje, je potrebné sa o tom baviť a hľadať riešenia, ako môže komunikáciu vylepšiť, rozvíjať sa. Napríklad mu ponúknuť možnosť vzdelávania, kde by si budoval sebavedomie a naučil by sa vystupovať pred ľuďmi, najmä ak je to schopnosť, ktorú potrebuje k výkonu svojej profesie. Je teda vhodné, aby manažér pomenoval oblasť, ktorú navrhuje zmeniť a aký dopad očakáva na spoločnosť či na zamestnanca. „Hodnotiaci rozhovor je dôležité vnímať ako priestor na úprimnosť, na odhalenie silných a slabých stránok zamestnanca, aby obe strany vedeli, kde je potrebné zapracovať, aby mal zamestnanec väčší prínos pre firmu.“
Následne je dobré baviť sa o budúcnosti zamestnanca. Jednak by mal svoje plány a očakávania vyjadriť líder, jednak by ich mal vyjadriť zamestnanec. Spoločne by mali dôjsť k záveru a dohode na cieľoch.
Spätnú väzbu by mal vedieť prijať aj manažér
Rovnako ako je dôležité poskytnúť spätnú väzbu zamestnancovi, mal by ju vedieť a chcieť prijať aj manažér či vedenie firmy. Preto by súčasťou hodnotiaceho rozhovoru mali byť otázky o práci manažéra, ale tiež celkovo o tíme či spoločnosti. „Spätná väzba sa má zbierať nielen preto, že chcem vedieť, čo si o mne alebo o nás ľudia myslia. Ale preto, aby som s ňou potom ako manažér mohol pracovať. Dôležité je byť o prínose spätnej väzby presvedčený a neprijímať/neposkytovať ju len preto, že to tak robia všetci ostatní,“ uvádza HR odborníčka.
Aby manažér získal hodnotnú spätnú väzbu od zamestnanca, M. Slováková odporúča pýtať sa napríklad:
- „Ako hodnotíte spoluprácu so mnou na tomto projekte?“
- „Čo by som mal podľa Vás v našej spolupráci zmeniť, na čo by som sa mal viac zamerať?“
- „Čo konkrétne na mne oceňujete? Čo sú podľa vás moje silné a naopak slabé stránky?“
- „Zmenili by ste niečo na svojej práci, na našom prístupe k vám, na manažovaní práce?“
Vedenie firmy však môže získať pohľad zamestnancov nielen otázkami kladenými v hodnotiacom rozhovore, ale tiež napríklad formou krátkeho dotazníka, ktorý dá zamestnancom vyplniť. Týkať sa môže aj vnímania značky, vnímania firmy z pohľadu vedenia, či by odporučili zamestnávateľa ďalším ľuďom a podobne.
Hodnotenie pomáha odhaliť skryté talenty
Spätná väzba posúva vpred. Ak zamestnanec či manažér nevie prijať objektívne hodnotenie (pozitívne aj negatívne), nemôže sa posunúť vpred ani on ako osoba, ani firma. „Hodnotiaci rozhovor pomáha firme zistiť, v čom sú jej zamestnanci dobrí a v čom majú medzery. Pomôže jej nájsť spôsob, ako situáciu vylepšiť, či už ide o školenia, najatie kouča alebo mentora a podobne. Možností, ako ľudí a aj firmu posunúť z bodu A do bodu B, je mnoho,“ vysvetľuje Slováková a dodáva, že hodnotiaci rozhovor taktiež umožňuje v zamestnancoch odhaliť nielen slabiny, ale neraz aj skryté talenty. „Napokon vedenie zistí, že ten konkrétny zamestnanec nie je na správnom mieste, že jeho práca môže mať oveľa väčší zmysel a prínos na inej pozícii. Zamestnanec tak získa aj motiváciu robiť prácu lepšie či rýchlejšie, pretože ho bude baviť. Každý je iný a každý je predurčený robiť niečo iné. Nemôžeme robiť všetci to isté, preto je dôležité hľadať talenty.“
HR odborníčka ale dodáva, že hoci hodnotenie môže pomôcť firme udržať si zamestnancov a zabezpečiť ich spokojnosť, no nič netreba siliť. Ak je v tíme človek, ktorý napríklad tvorí skutočne zlú firemnú atmosféru a ani poskytnutie spätnej väzby nepomáha situáciu napraviť, môže byť jediným riešením rozviazanie pracovného vzťahu.
Na čo myslieť pri hodnotiacom rozhovore – zhrnutie
Poskytnutie a prijatie spätnej väzby je dôležitým aspektom na osobnostný rozvoj, no tiež na posun firmy vpred. Hodnotiaci rozhovor má svoj význam a aby priniesol požadovaný efekt, je potrebné mať na pamäti nasledovné:
- hodnotenie by si mal vypočuť zamestnanec sám, nie pred kolektívom,
- trvanie a pravidelnosť závisí od potrieb či veľkosti firmy, niekedy stačí raz mesačne na 30 minút, inokedy raz za pol roka na hodinu a pol,
- počas hodnotiaceho rozhovoru by mal dostať najskôr priestor zamestnanec na sebahodnotenie, následne by sa mal vyjadriť manažér a potom by mal zamestnanec dostať priestor aj na zhodnotenie manažéra či firmy,
- manažér by sa mal od pohľadu na zamestnanca čo najviac odosobniť, neklásť sugestívne a dlhé otázky,
- ako prvé je vhodné vyzdvihnúť pozitíva, až potom prejsť na kritiku,
- nepýtať sa otázkou „Prečo?“, klásť čo najkonkrétnejšie otázky, odpovede si prípadne zapísať,
- negatíva by sa manažér mal snažiť otočiť v prospech zamestnanca a nájsť spôsob, ako nedostatky odstrániť, ako zamestnanca rozvíjať.
