Výmenu lídra rodinnej firmy nemusí podľa štatistík prežiť až 70 % podnikov. Generačné zmeny sa týkajú celej spoločnosti a ovplyvňujú odchádzajúceho lídra, nástupníka, zamestnancov aj zákazníkov.
Pozícia vodcovskej stoličky býva v rodinných firmách dlhodobo rezervovaná, spravidla pre potomka zakladateľa. Napriek tomu vyplýva zo štúdie Slovak business agency, že prechod medzi prvou a druhou generáciou prežije približne iba 30 % podnikov, medzi druhou a treťou 10 - 12 % podnikov a len 3 - 5 % firiem prežije po štvrtú generáciu. Jedným z dôvodov je nedostatočne pripravený proces, ktorý môže negatívne ovplyvniť fungovanie celej spoločnosti.
Ako postupovať pri generačnej výmene, aby firma dosiahla pozitívne zmeny? Inšpirujte sa radami nami oslovených konzultantov.
1. Začnite sa o nástupníctve rozprávať dostatočne skoro
Proces generačnej výmeny neprebehne zo dňa na deň, ale ani z roka na rok. Ide o dlhodobý vopred plánovaný proces, na ktorý sa treba dôkladne pripraviť.
Odborníci radia začať tému generačnej výmeny a nástupníctva v rodinných firmách riešiť už v období dospievania detí. „Ideálne v čase, keď súčasný líder rozpozná v potomkovi, potenciálnom nástupníkovi, určité vlohy, záujem, prípadne talent na zvládanie činností, ktoré by mohol vo firme neskôr využiť,“ hovorí Mário Fondati, Managing Client Partner a garant rodinného podnikania v spoločnosti Amrop Slovakia.
Podľa Eriky Matwij, majiteľky a CEO Human Inside, je nevyhnutnou súčasťou prípravy otvorená komunikácia oboch strán
generačnej výmeny a tiež správne vybrané štúdium. To by sa malo podľa nej
týkať podobného smeru, akému sa venuje rodinná firma.
2. Načerpajte skúsenosti z inej firmy
V prípade, že sa situácia vykryštalizuje inak a potomok súčasného lídra sa rozhodne študovať odlišný odbor, Matwij odporúča pred nástupom do rodinnej firmy získať troj až päťročné skúsenosti mimo rodinného podniku. „Pracovné roky v korporátoch sú nesmierne vzácne – pomáhajú pri adaptácií na akúkoľvek činnosť, zvlášť pri vedení rodinnej firmy.“
3. Na proces generačnej výmeny si nechajte čas
Odovzdanie firmy z generácie na generáciu trvá oveľa dlhšie, ako si môžete myslieť. Skúsenosti odborníkov hovoria, že proces nástupníctva môže trvať aj 10-15 rokov.
„Čo rodinná firma, to iná kultúra, história a iný rodinný príbeh,“ zdôrazňuje Fondati. Je svedkom toho, že v každej firme môže generačná výmena trvať rôzne dlho. „Záleží od odozvy zakladateľa, jeho rodiny, partnera či od schopnosti nástupníka reagovať na preberané povinnosti, ale napríklad aj od rozsahu podnikania, rôznorodosti, prípadne aktivít v zahraničí.“
Líderšip konzultantka Vladimíra Neuschlová sa počas často stretáva s prípadmi, keď obe generácie pracujú vo vedení firmy súčasne. „Ak 60-ročný rodič zamestná svojho 30-ročného syna, do dôchodku mu zostáva ešte minimálne 5 rokov. V prípade, ak už obaja pracujú vo vedení firmy istý čas a rodič sa rozhodne v dohľadnej dobe z vedenia firmy úplne stiahnuť, mali by si vytvoriť plán na minimálne 12 mesiacov. V takomto prípade rodič odchádza z čela firmy postupne, robí čoraz menej rozhodnutí, a zároveň stále mentoruje svojho nástupcu,“ vysvetľuje Neuschlová.
4. Nedovoľte, aby emócie zvíťazili nad zdravým rozumom
V rodinnej firme zohrávajú rolu emócie, keďže rodinný príslušník je nielen šéf, ale stále aj napríklad otec alebo matka. „Preto je pre obe strany výhodné, aby ich týmto procesom sprevádzal nezainteresovaný konzultant alebo mentor, ktorý dohliadne aj na okamžité riešenie prípadných osobných konfliktov,“ zdôrazňuje Neuschlová.
Ideálnym riešením je proces nástupníctva formalizovať a vopred naplánovať. Mário Fondati radí čo najskôr zadefinovať hlavné okruhy, časové míľniky a tiež roly jednotlivých členov rodiny, rozvojové plány nastupujúcej generácie a prípadnú výpomoc manažérov/zamestnancov z radov mimo rodiny.
5. Nepodceňujte silu prvého dojmu
Prvý dojem je dôležitý v každom ohľade života a výnimkou nie je ani generačná výmena. Budúci líder stojí pred ťažkou úlohou – musí vynaložiť obrovské úsilie na to, aby si získal dôveru a prirodzený rešpekt u súčasného riaditeľa i zamestnancov spoločnosti.
„To, ako sa nástupník zapíše u zamestnancov v prvých rokoch sa s ním potiahne už navždy,“ hovorí Vladimíra Neuschlová. Aj z toho dôvodu by mal byť nástup potomka do firmy a jeho zapracovanie dlhodobý rozplánovaný proces.
6. Nezabúdajte na vzájomný rešpekt a právo na omyly
Mladí sú plní elánu, nápadov a chuti do učenia. „Majú väčší sklon riskovať, neboja sa nástrah a odvážnejšie zvažujú zmeny v smerovaní podniku,“ hovorí Mário Fondati. Mnohí majitelia však nedokážu tieto zručnosti mladej generácie oceniť a nedávajú jej priestor robiť dôležité rozhodnutia.
Podľa Vladimíry Neuschlovej je dôležité nepodceniť ani skúsenosti odchádzajúcej generácie. “Aj keď možno nevedia dostatočne využiť moderné technológie alebo reagujú pomalšie, majú skúsenosti za niekoľko desaťročí a vynikajúcu intuíciu,“ dodáva. Proces generačnej výmeny je beh na dlhé trate s množstvom situácií, ktoré sa nedajú predvídať. „Preto okrem podpory nástupníka sú preto dôležité aj ďalšie zásady ako rešpekt, dôvera a akceptovanie práva na omyly,“ dodáva Fondati.
7. Znížte pravdepodobnosť kolízii stanovením si presných rolí
Dôležitou
súčasťou generačnej výmeny je zmluvné ustanovenie podmienok o nakladaní
s majetkom. A to nielen medzi zakladateľom a nástupníkom, ale aj
ostatnými členmi rodiny, vrátane partnera a príbuzných.
„Kľúčovým momentom k zachovaniu stratégie spoločného fungovania, a tiež toho, v akej role bude odchádzajúci majiteľ, sú zdravé vzťahy v rodine aj vo firme,“ hovorí Erika Matwij. Ak je medzi pôvodným a budúcim lídrom nastavená správna komunikácia, je dobré, ak si odchádzajúci člen v istých momentoch ponechá „právo veta“. To znamená, že pôvodný líder si môže vopred určiť, aké náležitosti budú podliehať jeho schváleniu, prípadne od akej výšky investícií bude mať hlavné rozhodovacie právo.
8. Oddeľte firemný život od rodinného
Aby sa v rodine predišlo zbytočným konfliktom, je potrebné dodržiavať jednoduché pravidlo: „Rodina je rodina a firma je firma. Nedeľný obed, vianočná večera, gril párty na záhrade, spoločný rodinný výlet by sa mali niesť v znamení rodiny a nie kontroly firemných vecí,“ hovorí Matwij. Odporúča súkromné záležitostí oddeľovať od pracovných, pričom si zároveň nastaviť a hlavne dodržiavať presné hranice.
„Striktné definovanie hraníc medzi prácou a rodinou sa vypláca najmä v prípade konfliktu, na ktorý majú obe strany rozdielne názory. Vtedy je dobré pripomenúť, že problém ostane vo firme a do obývačky sa nenosí,“ radí Neuschlová.
Každé pravidlo je však jednoduché až do momentu, kým sa neporuší. Ľudia nie sú neomylní a chyba môže nastať kedykoľvek, najmä ak do hry vstupujú emócie. Drobné prehrešky dokážu akceptovať rodiny, ktoré celý proces uchopia vtipnou formou. „Napríklad, ak pri nedeľnom obede niekto spomenie prácu, za trest umýva týždeň riad,“ dodáva Neuschlová.
„Pokiaľ sa však v rodine diskutovalo o práci aj v predchádzajúcich rokoch a ostatných príbuzných tieto debaty neobťažovali, nie je dôvod sa im vyhýbať,“ myslí si Fondati. Ideálnym riešením je podľa neho vyvažovať pracovné rozhovory s témami, ktorým sa venuje aj zvyšok rodiny.
9. Pri odovzdávaní firmy treba mať jasnú predstavu, čo bude nasledovať potom
Pred definitívnym odchodom lídra podniku treba mať jasnú predstavu o jeho ďalšom fungovaní. Matwij zdôrazňuje dôležitosť otázok ohľadom finančného zabezpečenia po odchode do dôchodku, plánu na zaistenie majetku a tiež ďalších výziev a zaujímavých udalostí po odchode.
„Človek, ktorý celý život pracoval v rodinnej firme bol neustále obklopený ľuďmi. Tieto sociálne väzby mu po odchode začnú chýbať. Rovnako aj pocit, že sa jeho spolupracovníci obracajú na neho so žiadosťami o radu. Preto je dôležité po odchode z čela firmy nájsť si zmysluplné aktivity, pri ktorých sa bude cítiť opäť potrebný,“ pripomína Vladimíra Neuschlová.
„Najideálnejším riešením je dať do rúk zakladateľa inú „hračku“ v podobe zaplnenia času nenaplnenými záľubami, vnúčatami alebo menším pridruženým podnikaním či filantropiou, v ktorých sa bude cítiť dôležitý pre dobro firmy,“ odporúča Mário Fondati.
10. Po odovzdaní sa snažte nebyť na seba naviazaní
Pôvodný líder sa musí pred odchodom firmy stotožniť s faktom, že jeho vodcovskú stoličku preberie nový nástupca. V prípade, že sa bude potomkovi aj naďalej miešať do riadenia firmy, obmedzí mu tým schopnosť jednať ako dospelý.
„Potomok zostane podriadený rozhodnutiam rodiča, čím sa vytvorí generačné napätie a redukuje sa efektivita mladšej generácie ako vodcov,“ objasňuje Erika Matwij.
Zo skúseností odborníkov je zrejmé, že zakladateľ firmy sa zvyčajne nedokáže úplne od firmy odrhnúť a neustále chce dohliadať na prsty svojho nástupníka. Toto obdobie si vyžaduje skutočnú dávku trpezlivosti a diplomacie.
Ideálnym riešením, ako sa po odchode z čela firmy realizovať, je podľa Mária Fondatiho členstvo v dozornej alebo správnej rade. Zakladateľ zostane v kontakte s firmou, bude sa podieľať na jej strategickom rozhodovaní, avšak bude oslobodený od denného operatívneho riadenia.
