Pred zverejnením ponuky prevádzku osobne navštívia a následne finančne motivujú zákazníkov, aby o službe napísali hodnotenie. Portál Zľavomat si už nezakladá na najnižších cenách.
Zľavové portály nemajú u niektorých zákazníkov dobrú reputáciu. Môže za to ich biznis model, keď často sprostredkovali služby za nízku ceny, no s mizernou kvalitou. CEO Zľavomat.sk Aleš Mlátilík tvrdí, že situácia je dnes už iná. Z agresívneho stláčania cien sa sústreďujú na hodnotné zážitkové balíčky. So šéfom Zľavomatu sme sa rozprávali na e-commerce konferencii Creative summit.
V rozhovore sa dozviete:
- V akom stave bol Zľavomat pred piatimi rokmi a čo všetko sa odvtedy zmenilo
- Prečo po svojom príchode vymenil celý manažment a takmer všetkých zamestnancov
- Ako sa zmenil prístup k zákazníkom
- Akú rolu hrajú zákaznícke hodnotenia a ako Zľavomat ľudí motivuje, aby ich písali
- Prečo sa Slevomat Group rozhodol nájsť nového investora
- Či rekreačné príspevky vzbudzujú vyšší záujem o pobyty na Slovensku
Ako ste sa v rámci Slevomat Group dostali na Slovensko, a teda na čelo Zľavomat.sk?
Oslovili ma investori Slevomat Group, či sa nechcem k nim pripojiť. Skupina má pod sebou Česko, Slovensko, Maďarsko a vtedy ešte aj Pobaltské krajiny - Litvu, Lotyšsko, Estónsko. Ponuka ma zaujala, tak som ju prijal.
V tej dobe, v rokoch 2013 a 2014, sme riešili, čo ďalej so Slovenskom. Malo totiž na začiatku dobrý nábeh, ale už sme videli, že nesmeruje tam, kam by sme chceli. Prešľapuje na mieste a ďaleko zaostáva za našim vtedajším hlavným konkurentom ZľavaDňa. Hľadali sme možnosti, ako Slovensko uchopiť. Navrhol som, že to pôjdem odmakať sám.
Aké výzvy na vás po príchode čakali? V čom ste videli možnosti na zlepšenie?
Jedinú možnosť na zlepšenie som videl v prekopaní celého pozicioningu firmy a hlavne samotného brandu. Keď som prišiel do Zľavomatu, v tej dobe celé odvetvie zľavových portálov zažívalo najväčší rozmach tržieb.
Zároveň to ale nebolo dobré obdobie – myslím približne od roku 2011 až po 2014. Áno, išlo o legitímny biznis, ľudia ho mali radi, ale nie všetko bolo ružové. A toho „neružového“ bolo veľa.
Typický zľavový portál, aj vrátane Zľavomatu, sa stal miestom, kde inzerovali napríklad reštaurácie alebo hotely blízko krachu a nakupovali ich len zákazníci, ktorí nemali peniaze. Pre mňa to bol dlhodobo absolútne neudržateľný koncept. No firma k nemu inklinovala. Do roku 2014 bola veľmi agresívne obchodne založená na často likvidačné zľavy inzerujúcich prevádzkovateľov.
Taký bol biznis model, tak to bolo nastavené.
Áno. Niektorí naši obchodníci dokonca často veľmi dobre vedeli, že uverejnením ponuky konkrétny hotela totálne odrovnajú. Že ten hotel skončí, skrachuje. Obchodník o tom vedel a bolo mu to jedno, pretože on napriek tomu zarobil.
Nehovorím, že to tak bolo vždy, ale to, čo sa hovorí o segmente zľavových portálov, bola do určitej miery pravda. A ja sa nebojím túto realitu spätne priznať. Nebol som však ochotný zabehnutý model prijať ako nemennú premisu pre dlhodobo udržateľný rast. Mal som inú predstavu, kde by sa značka mala pohybovať a ako by mala byť vnímaná.
Po mojom príchode do firmy som začal s kompletným rebrandingom Zľavomatu, a to netradične nie menom spoločnosti, ale službami a zákazníckou skúsenosťou.
Urobili ste zmeny aj v manažmente?
Manažment som musel obmeniť, úplne komplet.
Čiže aj filozofiu spoločnosti ste nastavili inak?
Áno, úplne inak. Nedokázal som pracovať s ľuďmi, ktorí mali „mindset“ z tých čias. Okrem výmeny manažmentu sa obmenilo počas jedného roku asi 90 % firmy, v tej dobe okolo 50 zamestnancov. Dnes je nás okolo sto.
Keď sa povie zľavový portál, veľa ľudí je skeptických. Pomyslia si, že síce zaplatím menšiu čiastku, ale asi nedostanem rovnaké služby, ako keby som si za hotel alebo masáž zaplatil priamo na mieste. Cítite to aj vy, že táto skepsa stále pretrváva? Ako sa snažíte zo svojej pozície tento postoj ľudí zmeniť?
Áno, presne tak to určite je. Dá sa to vidieť aj na stave celého segmentu, ktorý po roku 2014 naozaj išiel takmer do nuly. Dnes síce stále existuje pár firiem, ktoré sú označované ako zľavové portály. Ich súhrnný ročný trh sa pohybuje v desiatkach tisíc eur. Oproti tomu Zľavomat mal v roku 2018 ročný obrat 30 miliónov eur.
Zmenili sme prístup k zákazníkovi, vsádzame na zážitky, inšpirácie, emócie a hlavne na kvalitu služieb. Zbavili sme sa nekvalitných prevádzkovateľov, začali sme zverejňovať všetky recenzie, aj tie extrémne negatívne pre niektorých prevádzkarov.
Obrovskú rolu u nás zohrala televízia. Začali sme sa v nej predstavovať ako portál, kde sa chodí človek inšpirovať, objavovať nové miesta na Slovensku. Miesta, o ktorých nikdy nevedel. A zároveň sme chceli, aby nás začali vnímať ako ambasádora kvality – do toho spadá aj hodnotenie, ktoré máme dohodnuté ako spoluprácu s Markízou.
Snažíme sa. Ale rozumiem, že ľudia tomu nemusia veriť. Veľa z nich má z obdobia 2011 a 2014 so zľavovými portálmi negatívne skúsenosti. O to väčšia je to pre nás výzva, aby sme aj ich presvedčili o opaku.
Mesačne na váš portál zavíta cez milión návštevníkov. Slovenský trh je ale dosť malý. Máte ambíciu toto číslo ešte zvýšiť alebo sa skôr zamerať na vyššiu kúpyschopnosť vašich doterajších návštevníkov?
Internetová populácia na Slovensku je dnes 3 až 3,5 milióna. Keď som začínal, to číslo sa pohybovalo okolo 2,7 milióna, čiže vidíme, že rastie. Ale na tak malom trhu, akým je Slovensko, to nejde bez opätovnej návštevy zákazníka. Je to náš hlavný motivátor rastu. Oslovujeme aj nových zákazníkov, no snažíme sa ich inšpirovať natoľko, aby nešli s nami na dovolenku iba raz za rok, ale aj dvakrát a k tomu aby si dopriali ďalšie služby.
Snažíme sa ich motivovať práve inšpiratívnym obsahom. Máme tri vertikály cestovania - klasické hotely s pobytmi na dve noci alebo víkend, potom máme vertikálu lokálnych služieb - to je krása, reštaurácie, degustačné menu, masáže, vstupy do aquaparkov, do jaskýň či kultúra. Posledná, veľmi malá vertikála, menej ako štvorpercentná z celkového počtu tržieb, je predaj tovaru.
Je to dostatočná paleta ponúk na to, aby sa k nám chodili ľudia inšpirovať aj na dennej báze. Nemusia si hneď niečo kúpiť, ale objavia, čo je nové. Napríklad, že sa v blízkosti zákazníkovho bydliska otvorila nová posilňovňa alebo kaderníctvo.
Niektorí ľudia však môžu mať v hlave zakódované, že ak je kaderníctvo z okolia na Zľavomate, automaticky to znamená, že mu nejde biznis a môže mať nekvalitné služby.
Už to tak nefunguje. Toto bola práve typická premisa pri klasických zľavových portáloch. Preto som pristúpil k rebrandingu. Síce sme zachovali názov, ale veci robíme inak.
Naši obchodní partneri veľmi výrazne vnímajú dôležitosť hodnotenia, ktoré nám poskytujú zákazníci. Dnes vlastníme najväčšiu databázu zákazníckych recenzií na Slovensku. Paradoxne dochádza k situácii, že prevádzkovatelia majú tendenciu zákazníkom Zľavomatu ponúknuť ešte kvalitnejšie služby, ako keď prídete takpovediac z ulice, a to práve kvôli obrovskej sile hodnotení. Tie totiž hrajú jednu z najdôležitejších úloh pri rozhodovaní o návšteve daného ubytovania, reštaurácie alebo poskytovateľa služieb.
V podstate vôbec nejde o zľavy ako také. Začali sme robiť balíčky. Napríklad na Bookingu nájdete hotel na noc s raňajkami alebo iba noc. My zostavujeme pobyt, napríklad na celý víkend na mieru. Wellness, masáže, polopenzia, fľaša vína a podobne.
Je to celý balík služieb, ktorého cena musí dávať obchodnému partnerovi zmysel. Ale nielen jemu. Hlavne musí byť atraktívna pre koncového zákazníka, ktorý nikde v online alebo offline priestore nenájde výhodnejší zostavený balík. To je niečo, z čoho nemôžeme nikdy upustiť.
Naši obchodní partneri nás vnímajú ako veľmi silný marketingový kanál. Väčšinou ide o stredných podnikateľov. Pre nich je naozaj ťažké nájsť efektívny online model tak, aby bol v značnej miere schopný generovať nových a vracajúcich sa zákazníkov. A práve my mu v tom vieme pomôcť.
Napríklad hotel v Jasnej nebude od nás potrebovať marketingovú podporu na hlavnú lyžiarsku sezónu, ale veľmi úzko s nami spolupracuje na Veľkú noc, na jar, v lete. A rozhodne to neznamená, že by Jasná pri zverejnení ponuky na Zľavomate končila s biznisom alebo že krachuje. Prevádzkar zvažuje, čo sú pre neho menšie a čo väčšie náklady. Či je to prázdna izba alebo izba s pridanou hodnotou.
Zostaňme ešte pri partneroch. Predpokladám, že ste počas obmeny
filozofie spoločnosti prerieďovali aj spolupráce. Viete percentuálne odhadnúť, s koľkými
partnermi ste sa rozlúčili?
V tej dobe, keď som prišiel sme ukončili spoluprácu zhruba s 30 % obchodných partnerov. Ich služby neboli poskytované v takej kvalite, akú sme potrebovali. Tak, aby sa zákazník nielen vrátil do daného zariadenia, ale aby si u nás kúpil aj niečo iné. Aby nám dôveroval, že ho nepošleme niekam, kde bude prosiť pána Boha, aby tá dovolenka už konečne skončila.
Aké požiadavky alebo podmienky máte na novo prijímajúcich partnerov? Aké musia mať hodnoty alebo s čím sa musia stotožňovať?
Poviem to opäť na príklade cestovateľského segmentu. V dnešnej dobe internetu neexistuje, že by ste si o danom hoteli niečo nezistili. Či už na základe hodnotenia alebo niečoho iného. My si napríklad pozrieme hodnotenia toho konkrétneho ubytovania na Bookingu a Tripadviseri. A naše požiadavky sú jednoduché. Každý hotel, pred tým než s ním začneme spolupracovať, musí navštíviť náš obchodný zástupca. Nie je možné zaradiť do nášho portfólia hotel alebo reštauráciu, kde sme sami fyzicky neboli.
Čiže nevyhodnocujete kvalitu služieb spätne až podľa reakcií ľudí?
Než sa ten hotel alebo reštaurácia dostane k nám na stránku, musí prejsť fyzickou návštevou nášho obchodníka. Pokiaľ on uzná, že hotel zodpovedá kvalite, ktorú vyžadujeme, spustí sa predaj. Samozrejme, následne sledujeme aj reakcie návštevníkov, ale niekedy sú to týždne, kým dostaneme prvú recenziu. Za zdieľanie skúseností sa snažíme zákazníkov odmeňovať.
Akým spôsobom?
Keď zákazník príde do hotela, dostaneme od prevádzkovateľa správu, že sa tam práve ubytoval. My mu následne pošleme mail, v ktorom ho vyzývame, aby dal hotelu hodnotenie. Snažíme sa ho motivovať aj finančne, aby nám napríklad poslal fotografiu. Chceme reálny pohľad zákazníka. Za každú fotku, ktorú nám zákazník pošle či už na pizzu, wellness alebo posteľ, kde spí, dávame napríklad 10 centov.
Týchto 10 centov sa zákazníkovi odráta pri ďalšom pobyte?
Dostane ich na svoj virtuálny účet, my tomu hovoríme kredity, a môže ich použiť, keď pôjde na ďalší pobyt alebo do ďalšej reštaurácie. Týmto nástrojom budujeme veľkú základňu recenzií, pretože ich práve vnímame ako obrovskú hodnotu a odstránenie bariéry pri kúpe toho konkrétneho produktu alebo služby.
A predpokladám, že aj partneri/poskytovatelia si dávajú záležať na tom, aké hodnotenie majú na vašom portáli.
Áno. To je presne paradox, o ktorom som hovoril pri príklade kaderníctva v zákazníkovej blízkosti. Keď bol pred piatimi rokmi boom zľavových portálov, neexistovala platforma pre hodnotenie. Presne preto sa stávalo, že hotely mali tendenciu sa k zákazníkom zľavových portálov správať menejcenne. Obzvlášť hotely vnímajú, že hodnotenie na našom portáli je pre nich kľúčové.
Preto sa snažia našim zákazníkom vo svojej ponuke ešte nadbiehať a presviedčať ich o tom, že hoci ponúkajú zvýhodnenú cenu balíčku, neznamená to nižšiu kvalitu. To je presne to, čo sme chceli dosiahnuť.
Aký je váš vzťah s partnermi z biznisového pohľadu? Ako máte nastavenú províziu?
Provízia je individuálna a záleží od segmentu. Pohybuje sa od 15 do 30 % za sprostredkovanie. Iné percento je pri hoteloch, iné pri reštauráciách. Pozeráme sa na to, či je to služba s pridanou hodnotou alebo ide o ubytovanie. Ako som povedal, je to veľmi individuálne. Nemám rád fixný cenník. Tak ako chcem, aby každý obchodník navštívil daný hotel, chcem, aby sa stretol aj s každým partnerom a vysvetlil mu, že nejde o províziu, ale o dohodu, ktorá dáva zmysel obom stranám. Takýmto spôsobom aj filtrujeme obchodných partnerov, ktorí majú existenčné problémy a myslia si, že sa im podarí získať ešte nejaké peniaze cez zákazníkov Zľavomatu. To je pre nás nebezpečné.
Takých partnerov potom odmietate?
Áno.
V roku 2017 kúpila Slevomat Group britská skupina Secret Escapes
za viac ako 1,5 miliardy českých korún (60 miliónov eur). Presná suma je
v rámci dohody s novým akcionárom tajná. Čo bolo hlavným zámerom vás
a vašich spoločníkov, prečo ste chceli Slevomat Group predať?
Áno, o tejto sume sa špekulovalo v médiách, no nakoniec bola omnoho
vyššia. To jediné môžem prezradiť. Skupina pôvodných investorov sa zameriava
v portfóliu skôr na začínajúce firmy, ktoré dokážu priniesť najväčšiu
pridanú hodnotu, keďže sústreďujú okolo seba veľa odborníkov z IT,
produktovej a obchodnej oblasti.
Zo Slevomat Group sa ale stala obrovská firma, v tej dobe generujúca obrat 100 miliónov eur a investori sa už necítili úplne komfortne v možnosti ďalšej pridanej hodnoty. Jednoducho povedané, firma im začala prerastať cez hlavu, v dobrom zmysel slova. A tak sme sa rozhodli pre predaj väčšiemu hráčovi.
O spoločnosť prejavilo záujem približne 15 záujemcov z celého
sveta. Prečo ste sa rozhodli pre Britov? Bola rozhodujúca cena alebo aj iné
parametre?
Cena hrala, samozrejme, dôležitú rolu, ale nie absolútnu. Skupinu Secret
Escapes sme si vybrali práve preto, že sa jej produkt vo veľkej miere prekrýva
s tým našim a navyše má za sebou silné kapitálové zázemie, napríklad
Google Ventures alebo Index Ventures, jedny z najväčších fondov na svete.
A tak bolo pre nás veľmi atraktívne stať sa súčasťou globálnej skupiny
s obrovskými ambíciami, ktorá chce zmeniť spôsob, akým ľudia cestujú
a kupujú zážitky po celom svete.
Zmenilo sa od vstupu nového akcionára niečo na filozofii vášho biznisu?
Nie. Tak vysokú cenu Briti zaplatili práve preto, že verili našej dlhodobej
stratégii, budovaniu brandu a filozofii nášho biznisu.
Od začiatku roka si môžu zamestnanci nechať preplatiť svoj pobyt vo firme, v ktorej pracujú, ak má nad 50 zamestnancov. Ide o dobre známy príspevok na rekreáciu. Zmenili sa kvôli nemu zverejňované ponuky alebo ste vy ako portál pristúpili k nejakým zmenám?
Sme veľmi mediálne aktívni ohľadom tejto témy. Myslíme si, že jedna z foriem príspevku – rekreačný poukaz – je úplne zbytočná a drahá. Snažíme sa hotelom poskytovať o tejto téme čo najviac informácií, pretože im teraz vypisujú rôzne kartičkové spoločnosti a presviedčajú ich nech podpíšu s nimi spoluprácu. Hovoria im, že sa môžu ukrátiť o veľké peniaze a podobne. My sa hotelom snažíme komunikovať, že omnoho jednoduchšie je vystaviť faktúru, ktorú zákazník dá zamestnávateľovi preplatiť a je navyše zadarmo.
Na náš biznis model nemá príspevok žiadny vplyv. Snažíme sa len vyvažovať jednostranné informácie, ktoré sa k hotelom dostávajú od kartičkových spoločností. Táto téma je tak obsiahla, že som si kvôli nej založil aj vlastný blog.
Ovplyvnil nový zákon aj vaše ponuky alebo len vašu komunikáciu smerom k hotelom?
Aj ponuky. Vidíme veľký nárast v chuti cestovať. Vieme to presne odmerať, pretože zákazník nám dá zaškrtnutím okienka dopredu vedieť, či chce na pobyt využiť príspevok. Ak áno, vieme následne o tom informovať hotel, aby vedel, aký typ faktúry má vydať.
Zatiaľ je to zhruba nejakých 40 % kupujúcich, ktorí príspevok využili. Zároveň celý segment cestovania za prvý kvartál rástol medziročne o 50 %, čo je naozaj veľa. Bežne sa to pohybuje okolo 20 až 25 %.
Myslíte, že to bude ešte rásť? Letné dovolenky ešte len prichádzajú...
Ja si myslím, že toto je len začiatok. Ide o dobrú správu pre hotely a ja som rád, že sa štát snaží pomáhať v cestovnom ruchu. Naozaj to nie je jednoduchý biznis. Napriek tomu považujem tento zákon za nešťastný. Ale je to zákon, takže musíme s ním žiť a rešpektovať ho, ale zároveň docieliť, aby najväčší benefit z neho mali práve hotely, keďže pre nich bol ten zákon napísaný. Je dôležité uvedomiť si, že podpora nebola určená pre kartové spoločnosti ani pre zjednodušenie poskytovania firemných benefitov, ale práve hotelom.
Myslím si, že leto bude skúška. Vtedy sa ukáže, aký vplyv budú mať príspevky na dovolenku na celkový trh. Očakávam obrovský nával príspevkov. Na druhej strane, obávam sa, či sa pomoc dostane tam, kde je najviac potrebná. Môže pomôcť už teraz plným hotelom a lokalitám. Keďže plnšie už byť nemôžu, zdvihne sa cena ubytovania.
Keď to poviem po lopate, tak sa obávam, že Tatry budú ešte viac preplnené a vidiek zostane v rovnakom stave, ako pred zavedením príspevkov. Neokukané lokality a menšie regióny, ktoré by naopak príval návštevníkov potrebovali, ho nezískajú. Ide najmä o rodinné hotely a penziony, ktorých prevádzkovatelia dávajú do podnikania srdce aj dušu a sami nejazdia na dovolenky. Ale je to len môj osobný názor a budem veľmi rád, keď sa ukáže ako chybný.
Zdá sa, že za päť rokov sa toho zmenilo naozaj veľa. Prešli ste od agresívnych praktík za nízku cenu s diskutabilnou kvalitou po inšpirácie a balíčky kvalitných služieb. Čo vidíte ako trend alebo víziu portálu do ďalších 5-10 rokov?
Nie som vizionár. Nedokážem povedať, kde bude tento segment o 5 či 10 rokov. Osobne si myslím, že bude rásť internetová populácia. Tým pádom bude rásť chuť nakupovať a prenášať akýkoľvek kamenný biznis do online prostredia.
Myslím si, že ľudia budú chcieť stále jednoduchší život, či už v spojení s nekomplikovanou rezerváciou ubytovania alebo zostavením balíčka služieb na mieru. A tým myslím doslova itinerár služieb, že ak prídem na hotel o siedmej, aká aktivita ma čaká.
Už to nebude o tom, že návštevník bude premýšľať, čo má robiť, ale sprostredkovateľ alebo hotel mu aktivity sám priblíži. Budeme sa stále snažiť zjednodušovať život, inšpirovať a stále efektívne spájať kamenný svet prevádzkovateľov a obyčajných zákazníkov, pre ktorých bude voľný čas čím ďalej cennejší.
Aleš Mlátilík
Absolvoval Vysokú školu ekonomickú v Prahe. Po ukončení štúdia sa zamestnal v General Electric (GE). V rámci korporácie získaval manažérske skúsenosti prevažne v oblasti financií v Severnej Amerike, EMEA a v juhovýchodnej Ázii, kde pôsobil celkovo osem rokov. V roku 2013 sa pripojil k akcionárom Slevomat Group, kde mal na starosti investičný manažment skupiny v Česku, na Slovensku, v Maďarsku, Litve, Estónsku a Lotyšsku. V roku 2014 prevzal vedenie portálu Zľavomat na Slovensku a firmu kompletne transformoval.
