Manažérsky koučing: Nedávajte zamestnancom rady, ale začnite ich koučovať

Chcete mať pre seba viacej času na rozvoj firmy alebo prácu, ktorá vás baví? Nechcete, aby za vami zamestnanci chodili s každým problémom, učili sa samostatnosti a zodpovednosti? Osvojte si niekoľko základných koučovacích princípov.

Koučing má niekoľko definícií a väčšina manažérov a podnikateľov si ho spája s odkrývaním potenciálu človeka. Niektorí s prekonávaním prekážok a s rozvojom svojich slabých stránok. Manažérsky koučing je ale aj spôsob riadenia firmy. Je to spôsob, akým pristupujeme ku každému človeku vo firme a to, ako pri riadení firmy alebo zamestnancov myslíme. 

Ak manažér dáva ľuďom len inštrukcie, nenúti ich rozmýšľať a nosiť vlastné riešenia, nič sa nenaučia. A on ako šéf bude aj naďalej tráviť príliš veľa času nad úlohami a riešením problémov, ktoré by si mali vyriešiť zamestnanci sami.

Základy koučingu sa zídu každému, kto v dnešnej dobe zamestnáva ľudí. A nemusí pritom chodiť na časovo či finančne náročné koučovacie výcviky. V tomto článku by som vás chcela presvedčiť, že na to, aby ste do svojho štýlu riadenia pridali trochu koučovacieho umenia, vám postačí pamätať si nasledovnú vec - keď za vami príde najbližšie niekto z vašich ľudí s problémom, neponáhľajte sa s odpoveďou, ale položte mu otázku „Čo je v tejto situácii pre teba najväčší problém?“

Rozdiel medzi koučom manažérom a externým koučom

Koučing na pracovisku medzi šéfom a jeho zamestnancom je špecifický a má svoje pravidlá. Je to iný druh koučingu, ako keď sa majiteľ firmy alebo manažér rozhodne pre spoluprácu s externým koučom. Pozrime sa ale najskôr na to, čo majú oba druhy koučingu spoločné.

V oboch prípadoch ide o vzťah medzi dvomi dospelými ľuďmi. Dospelý vzťah znamená, že viete požiadať o to, čo chcete, a zároveň ste pripravený prijať aj odpoveď „nie“. To znamená, že ku vašim zamestnancom pristupujete ako k seberovným dospelým ľuďom a nie ako k deťom. A oni sa nemusia báť vyjadriť svoj názor alebo hovoriť o svojich potrebách.

Pri externom koučovi je seberovný vzťah daný automaticky. Ak sa zveríte do rúk koučky, máte svoje očakávania (napr. pomôcť s vyriešením problému, zachovanie diskrétnosti, že vás vypočuje atď.) a ona má očakávania od vás (napr. že budete chodiť pripravený, budete presný, faktúru zaplatíte načas atď.).

Manažér nesie zodpovednosť za výsledky, nielen za ľudí

Ako manažér alebo majiteľ firmy máte ale zodpovednosť aj za výsledky. Je správne rozvíjať svojich ľudí a učiť ich samostatnosti, ale zároveň potrebujete mať veci urobené v čo najväčšej kvalite a rýchlo.  Preto v roli kouča-manažéra budete často riešiť dilemu. Zvlášť, ak ste majiteľom firmy, každá chyba zamestnanca vás môže pripraviť o peniaze, ktoré idú z/do vášho osobného vrecka. 

V roli externej koučky je mojím prvoradým cieľom, aby sa klient rozvíjal a rástol. To, ako rýchlo nám to pôjde, záleží z najväčšej časti na ňom. Aj tu je tlak na výsledky alebo skôr ciele, ktoré sme si na začiatku koučovacieho vzťahu dohodli. Ale je o niečo menší, ako keď koučuje manažér svojho zamestnanca, ktorý je zodpovedný v prvom rade za zamestnancove výsledky a potom jeho rozvoj.

Ak však ostanete aj naďalej v roli manažéra, ktorý ihneď poradí, nájde za zamestnanca riešenie a iba direktívne rozdáva úlohy, riskujete omnoho viac, ako si myslíte. Po prvé, ak budete neustále riešiť problémy za svojich ľudí, nikdy nebudete mať dostatok času venovať sa strategickejším témam a rozvoju vašej firmy.  Po druhé, kde beriete istotu, že vaše riešenie je vždy to najsprávnejšie? Ak budete chvíľu skúmať, s čím prídu ľudia, ktorí v operatíve alebo so zákazníkom denno-denne robia, možno ostanete milo prekvapený. 

Univerzálna hranica medzi tým, kedy máte zamestnanca nechať skúšať vlastné riešenia, aj za cenu istej straty vo firme, a kedy nadiktovať riešenie z pozície šéfa, neexistuje. Každú situáciu musíte zvážiť individuálne. Sú chyby, ktoré by mohli vašu firmu položiť. Tam nie je priestor skúšať rolu kouča-manažéra. Existujú ale menšie prešľapy a zlyhania, ktoré pozíciu vašej firmy vôbec neohrozia. Je to daň, vďaka ktorej lojálni zamestnanci na svojich chybách porastú. Táto investícia sa vám stonásobne vráti. Z osobnej skúsenosti viem, že napríklad strata problémového zákazníka, s ktorým si váš zamestnanec nevie sám poradiť a vy riešite každú drobnosť, firme skôr prospeje ako uškodí. 

Odolajte nutkaniu ihneď poradiť

V bežnom zamestnaneckom vzťahu fungujeme v nastavení - ja som šéf, ty zamestnanec. Keď zamestnanec príde s problémom, zvyčajne len chce, aby ho manažér alebo majiteľ firmy vyriešil. A keďže manažér chce byť dobrým manažérom a túži ku chodu firmy prispieť svojim dielom, vyrieši automaticky zamestnancov problém. Ten odchádza spokojný, že je po probléme a manažér je spokojný tiež, lebo sa cíti užitočný a tiež v roli „záchrancu“. A to je až pri 90-tich percentách ľudí vo vedúcich pozíciách najobľúbenejšia rola. Manažéri majú potrebu zachraňovať.

Neuvedomujú si ale, že opakovaním tohto správania vytvárajú vo svojich zamestnancoch závislosť a zvyk, že to takto bude navždy. Že nemusia hľadať vlastné riešenia a šéf je tu od toho, aby im vždy poradil. A tak prídu aj zajtra, budúci týždeň a aj o mesiac. S takýmto správaním klesá iniciatívnosť zamestnancov a schopnosť samostatne myslieť. Zlenivejú vám, na čo doplatíte najneskôr pri ďalšej kríze, keď bude treba zabrať.

Cieľom výkonného lídra by malo byť vychovávať nezávislých a sebestačných zamestnancov, a schopné tímy. Iba takí zamestnanci vedia robiť väčšinu rozhodnutí vyplývajúcich z ich právomocí bez svojho nadriadeného. 

Buďte zvedavý o chvíľu dlhšie 

Ak chcete odolať nutkaniu ihneď poradiť, existuje na to nasledovný spôsob - buďte zvedavý o chvíľu dlhšie. Neporadiť, keď ste si 100 % istý odpoveďou, je pre mnohých šéfov nesmierne ťažké. Každá časť vášho tela kričí, že pozná odpoveď. Udržať sa je ale len vecou tréningu a zvyku.

Kľudne môžete byť aj jemne podozrievavý. Ľudia často prichádzajú s nejakým problémom, ten však v mnohých prípadoch nie je ich skutočný problém. K pravej výzve, ktorá je na stole, sa treba dopátrať. A na to slúžia koučovacie otázky. Jednou z nich je aj koučovacia otázka: A čo ešte?

Predstavte si nasledovný rozhovor medzi majiteľom firmy Petrom (P) a jeho účtovníčkou Hankou (H):

H: Peťo máme problém, zákazník XY opäť nezaplatil faktúru. Už sú dva týždne po splatnosti. 

P: A už si volala s jeho ekonómkou?

H: Áno, minulý týždeň. Aj včera. Ale dnes mi už nedvíha. 

P: A čo si jej povedala?

H: Že majú po splatnosti faktúru. 

P: To je všetko? 

H: Že kedy nám ju uhradia. Že nech mi dá vedieť.

(tu väčšina šéfov rozhovor ukončí vetou: „Daj to sem, vybavím to sám. Zavolám tam ja a poviem, že ak to neuhradia do troch dní, stopneme im dodávky.“) 

Namiesto toho by rozhovor mohol pokračovať nasledovne: 

P: Hanka, čo sme robili minule, keď nám faktúru neuhradili?

H: Zavolal si Tomášovi z obchodného, nech si to s nimi vyrieši. Potom ju uhradili. 

P: Hmm, tušíš prečo nám neplatia na čas?

H: Podľa mňa majú neporiadok v dokladoch. Stále sa im tam menia ľudia na ekonomickom. 

P: Takže to nie je cash-flow problém. Je niečo, čo by si mohla v budúcnosti urobiť, aby si im splatnosť faktúry pripomenula?

H: Možno by som tam mohla tri dni vopred zavolať alebo poslať email, že sa blíži splatnosť našej faktúry. 

P: Ešte niečo? 

H: Neviem. Už ma nič nenapadá.

P: Čo by sa dalo ešte urobiť, aby sme tu my dvaja neriešili faktúry dva týždne po splatnosti?

H: Mohla by som si urobiť prehľad splatných faktúr a dať kontrolovať brigádničke v deň splatnosti, či nám peniaze prišli. Ak nie, mohla by som hneď na ďalší deň kontaktovať obchodné, aby sa spojili so zákazníkom ihneď. A riešili to, keď je to čerstvé. 

P: Výborne. Tak tvoje nápady ihneď realizujme. Túto faktúru zanes Tomášovi ešte dnes. A Hanka, rád by som v budúcnosti dostával na stôl podobné veci až vtedy, keď ekonomické aj obchodné urobilo všetko pre to, aby bola faktúra uhradená. Ďakujem. 

H: Rozumiem. Idem na to. 

Boldom sú označené otázky nadriadeného, ktoré sú otvorené a majú koučovací charakter. Tieto zároveň nútili zamestnanca rozmýšľať a hľadať riešenia. Ak by Peter zobral iniciatívu do svojich rúk hneď, konkrétna faktúra by sa uhradila asi skôr. A akútny problém by bol vyriešený. Ale podobný problém by sa onedlho opakoval. A Hanka by chodila nesystematicky do Petrovej kancelárie znovu a znovu. 

Ľudia trávia väčšinu dňa a pracovného života len reagovaním na vonkajšie podnety. Takže je jednoduché v tom pokračovať a len riešiť čiastkové úlohy, ktoré pristanú na stole. Úlohou lídra je však nadýchnuť sa a vedieť sa zastaviť. A pomôcť vašim zamestnancom, aby sa proaktívne vracali ku svojim rozhodnutiam a aby premýšľali o ich riešení v širšom kontexte.

Rozdiel medzi koučovaním pre výsledok a koučovaním pre rozvoj 

Pri koučovaní vašich zamestnancov môžete postupovať dvomi spôsobmi. Prvým je koučovanie pre výsledok. Tu vám ide v prvom rade o výsledok, aby sa vyriešil najskôr problém. Až potom nasleduje rozvoj zamestnanca. Druhý spôsob je koučovanie pre rozvoj, kde v popredí stojí človek a jeho rozvoj a následne vyriešenie problému. 

V oboch prípadoch ide o koučing, takže hľadáte riešenie problému a zároveň sa pri tom niečo naučí aj váš zamestnanec. Ale v inej intenzite.

Predstavte si situáciu v grafickom štúdiu. Horí vám zajtrajší termín odovzdania projektu a vy sa rozhodujete, čo ešte dnes v noci tím dokončí a čo nedodáte načas, a budete musieť u zákazníka ospravedlňovať. Máte dve možnosti. Rozhodnete o tom ako majiteľ firmy bez ďalších debát a rozdáte tímu úlohy. To nie je ale koučing. Alebo sa opýtate hlavného grafika, čo si o tom myslí, čo sa dá reálne stihnúť, aké sú jeho riešenia. Ak sa rozhodnete deň pred odovzdaním projektu koučovať, je vhodné koučovať len pre výsledok. Dopátrate sa k uspokojivému výsledku tak, aby sa tím cítil zapojený. 

Koučovanie pre rozvoj ide hlbšie. Nerobíte ho pod tlakom. Na skúmanie názorov a pocitov zamestnancov máte viacej času. Znamenalo by to klásť otázky typu: „Čo by ti v budúcnosti uľahčilo prácu, aby sme stihli termín zákazky?“ alebo „Ako sa ti spolupracuje s externými dodávateľmi na podobných zákazkách?“.

Dve zázračné slová: PRE TEBA 

Toto pravidlo pri koučovaní, o ktorom som sa dozvedela od M. Bungay Staniera (autor knihy Koučovací návyk: Hovorte menej, viacej sa pýtajte a zmeňte spôsob, akým vediete ľudí navždy) má v niektorých rozhovoroch cenu zlatu.

Je to veľmi jednoduché. Keď príde najbližšie zamestnanec do vašej kancelárie s novým problémom, môžete sa ho namiesto „V čom je problém?“ opýtať „Čo je v tejto situácii PRE TEBA najväčší problém?“ alebo „Aká je v tom najväčšia výzva PRE TEBA?“. Pridaním PRE TEBA do vašich otázok totiž prenášate váš fokus z problému na človeka, ktorá sa daným problémom zaoberá. A už koučujete - dokonca prvú ligu. A tento úprimný záujem o ľudí vaši zamestnanci iste ocenia. 

Sedem koučovacích otázok, ktoré si uložte v mobile 

M. Bungay Stanier vo svojej knihe, ktorá je mimochodom viac určená pre manažérov ako koučov, ponúka sedem základných koučovacích otázok. Tieto otázky patria do výbavy každého majiteľa firmy, ale rovnako aj rodiča, životného partnera alebo kamarátky. Sú to otázky do života. Ak nechcete ľuďom len rozdávať rady a záleží vám, aby sa dokázali nad svojou situáciou zamyslieť aj sami, opýtajte sa ich niektorú z nasledovných koučovacích otázok:

1. Na čo práve myslíš?
2. A na čo ešte? / A čo ďalej?
3. Aká je v tom najväčšia výzva pre teba?
4. Čo by si chcel?
5. Ako ti môžem pomôcť?
6. Ak tomuto povieš „áno“, čomu hovoríš „nie“?
7. Čo bolo pre teba najužitočnejšie?

Ak ste doteraz zamestnancov nekoučovali, stále sa to dá zmeniť

Ak sa vám rady z tohto článku pozdávajú, ale pochybujete, či to bude fungovať, ubezpečujem vás, že bude. Možno ale nie hneď a nie u každého zamestnanca naraz. Ale ľudia majú radi, ak sa niekto o nich zaujíma. O ich starosti či radosti, myšlienky a nápady. A koučingom im tento záujem prejavíte. Vaši zamestnanci sa vám viacej otvoria a k práci budú pristupovať s väčšou motiváciou a aktívnejšie. 

Začnite ale zľahka, postupne. Poznačte si jednu dve otázky a tie skúšajte vo vašich rozhovoroch. A dajte si pozor na falošný koučing. Položiť otázku a klásť ju v rôznych obmenách dovtedy, kým vám zamestnanec dá presne takú odpoveď, ktorú chcete počuť, nie je koučing. Otázka typu „Rozmýšľal si už o tom, že by si zavolal tomu a spravil to takto..?“ nie je koučovacia otázka, ale dávanie rady. Pozor na odporúčania s otáznikom na konci vety.