Zavedenie ERP systému je projekt, ktorý sa oplatí dôsledne naplánovať a riadiť. Ako predísť nedorozumeniam a finančným stratám? Na čo myslieť a akým chybám sa vyhnúť?
Zavedenie nového ERP systému do firmy predstavuje významnú finančnú a časovú investíciu. Zároveň je to projekt, ktorý sa väčšinou neopakuje, v niektorých firmách už nikdy. Aj preto si ho treba starostlivo naplánovať, vyčleniť naň zamestnancom dostatok času a riadiť ho od začiatku do konca podľa vopred dohodnutého harmonogramu úloh. Inak sa implementácia ERP systému nemusí podariť podľa predstáv a zároveň sa môže výrazne predražiť.
Zavedenie ERP systému do firmy prebieha v jednotlivých fázach
Aj implementácia nového ERP systému je projektom. A podobne ako iné projekty vo firme, prebieha vo viacerých fázach, ktoré na seba nadväzujú a prelínajú sa. V ideálnom prípade ide o tieto:
Aby sa tento postup dobre zvládol, je vhodné venovať pozornosť projektovému manažmentu a treba sa tiež pripraviť na možné riziká, ktorými sú najmä neočakávané udalosti. Aké to sú, približujeme v článku Najčastejšie problémy, ktoré ohrozujú úspešnosť projektov.
A hoci v ideálnom prípade je každá z fáz pre úspešné dokončenie projektu dôležitá a má svoj pevne stanovený termín začiatku a konca (rovnako ako celý projekt), v praxi to môže vyzerať odlišne. Inú dôležitosť a priebeh totiž môžu mať jednotlivé fázy vo veľkej spoločnosti, ktorá má niekoľko stoviek zamestnancov a rôzne oddelenia, iné to bude vo firme, ktorá má desiatky pracovníkov a iné v spoločnosti s niektorými kľúčovými zamestnancami, ktorí možno zastávajú aj viac pozícií a činností (napr. sa starajú o obchod, ale aj administratívu). Avšak odlišnosti môžu nastať nielen v dôsledku veľkosti firmy, ale aj z dôvodu rozličného prístupu k jednotlivým úlohám a dôležitosti fáz (pre každú spoločnosť môže byť podstatnejší iný krok) či pre rôznu profesionalitu riadenia.
Ako teda môže vyzerať zavedenie ERP do firmy?
Dôsledná príprava projektu pomáha predchádzať nedorozumeniam a finančným stratám
Keď sa firma rozhodne zaviesť nový ERP systém do firmy, jednou z prvotných fáz, ktorá môže pomôcť predísť nedorozumeniam a finančným stratám, je príprava, kedy je vhodné vedieť, aké sú:
- dôvody výberu a implementácie nového ERP systému (napr. firma narástla, expeduje zo skladu výrazne viac položiek a aktuálny ERP systém nestíha spolupracovať s IT riešením pre sklad);
- ciele projektu, ktoré novým ERP systémom chce firma dosiahnuť (napr. urýchliť spracovanie objednávok – a tým aj urýchliť prílev financií do firmy, čo má pozitívny vplyv na cash-flow);
- prínosy implementácie nového systému, okamžité aj s časovým odstupom (napr. skrátiť čas, ktorý zamestnanci potrebujú na spracovanie svojich úloh, menšia chybovosť – v čase sa to zobrazí väčšou efektivitou zamestnancov a lepšie využitými personálnymi nákladmi),
- riziká projektu, ktoré sa môžu počas výberu ERP systému alebo v čase jeho uvádzania do prevádzky vyskytnúť (napr. zamestnanci budú systém obchádzať a robiť úlohy starým spôsobom, alebo sa stratia/nesprávne nahrajú historické dáta o zákazníkoch pri presune z jedného systému do druhého, alebo sa implementácia ERP výrazne predraží, ak si firma nedohodne s dodávateľom v detailoch, za čo ide platiť a koľko).
Pomôcť môže tiež zodpovedanie napríklad týchto otázok:
- Čo sa má implementáciou nového ERP systému zmeniť a ako? S čím nie je aktuálne firma spokojná? Aké nedostatky má aktuálne IT riešenie?
- Kedy ide firma implementáciu nového ERP systému realizovať? Aký časový harmonogram zvoliť, aby nebola ohrozená prevádzka firmy a nepreťažili sa zamestnanci?
- Koľko financií je firma ochotná do nového ERP riešenia investovať? Aká je návratnosť tejto investície? Z akých zdrojov to ide financovať?
- Kto bude celý projekt riadiť a kto bude súčasťou domáceho implementačného tímu? Aké budú individuálne právomoci, zodpovednosti a konkrétne úlohy?
- Ako často sa bude projektový tím stretávať s manažmentom firmy alebo s ostatnými zamestnancami a informovať o aktuálnom stave ERP implementácie?
Vo väčších firmách môže na projekte implementácie ERP systému pracovať projektový tím na čele s projektovým manažérom. V menších firmách môže ísť o poverenú osobu, ktorá bude proces zavádzania systému riešiť. „Snažíme sa presvedčiť našich zákazníkov, aby si definovali pri zavádzaní informačného systému jedného zo zamestnancov, ktorý bude mať na starosti implementáciu softvéru a komunikáciu s nami. Mal by ním byť skúsený zamestnanec, ktorý pozná všetky podstatné oblasti a procesy firmy. Takýchto ľudí býva vo firme spravidla málo a sú veľmi vyťažení, ale aj napriek tomu odporúčame nepodceniť výber tej správnej osoby, aby bola rovnocenným partnerom počas implementácie a boli zapracované do procesov v novom ERP systéme všetky podstatné požiadavky z firmy,“ uvádza Martin Švancár, marketingový špecialista firmy KROS, ktorá firmám ponúka ERP systém ONIX.
Dôležité je, aby si vedenie firmy a ten, kto bude mať celý projekt na starosti, ujasnili a stanovili priority – aby sa už v úvode dohodli, čo bude dôležitejšie v prípade sklzu alebo kritických situácií (dodržanie rozpočtu, termínu, kedy musí ERP systém fungovať a pod.). Ak má firma jasno v prioritách, osoba zodpovedná za projekt sa bude vedieť kedykoľvek správne rozhodnúť. Napríklad bude vedieť, že za žiadnu cenu nesmie prekročiť rozpočet, aj keby mal výstup dodať v nižšej kvalite. Alebo naopak, ak je prioritou dodržanie termínov, pretože ERP systém treba uviesť do prevádzky napr. pred hlavnou sezónou, počas ktorej si firma nemôže dovoliť ho mať nefunkčný alebo chybný), môže sa schváliť dodatočná investícia nad rámec rozpočtu. Diskusia sa však môže týkať aj pracovnej náplne zamestnanca, ktorý má popri svojej hlavnej zodpovednosti na starosti aj zavedenie systému. Mal by si s vedením vopred jasne stanoviť, či bude mať v prípade sklzu väčšiu prioritu proces zvedenia nového softvéru, alebo jeho bežná agenda.
Fáza prípravy sa istým spôsobom prelína s fázou plánovania. Už pri príprave je vhodné si detailne rozpísať, čo sa bude diať, kto a čo bude mať na starosti, stanoviť si termíny úloh atď. Toto následne rozpracovať do detailných krokov a projektového harmonogramu. Hoci je ideálne stanoviť jednotlivým krokom a úlohám, ako aj celkovo projektu, termín začiatku a konca. V praxi toto môže platiť skôr vo väčších firmách, no v menších zvyčajne môže ísť o voľnejší, orientačný časový rozvrh. Je potrebné prispôsobiť sa viacerým faktorom, napríklad sezóne či vyťaženosti jednotlivých zamestnancov.
S výberom dodávateľa ERP systému sa netreba ponáhľať – ide o zásadný krok
Čo čaká každú jednu firmu, ktorá sa rozhodne pre zavedenie ERP systému, je jeden z najdôležitejších krokov – výber toho správneho dodávateľa a riešenia. Tu hrá kľúčovú rolu rozpočet. Pre väčšie firmy, ktoré chcú, aby nový systém mal všetko, čo požadujú a nemajú problém s vyššou investíciou, môžu siahnuť po riešení na mieru. Ak má ale spoločnosť okresanejší rozpočet, mala by počítať s tým, že vo svojich nárokoch bude robiť kompromisy. Vhodné teda je, ak sa v rámci firmy vydiskutuje a stanoví, aké vlastnosti systému sú naozaj podstatné a neskôr sa detailne spíše, čo by bolo fajn, ak by systém obsahoval, no nie je to nutné. Pri hľadaní riešenia sa tak „vyfiltrujú“ tie, ktoré kľúčové vlastnosti neobsahujú, čím sa zúžia možnosti. Tie si potom môže firma roztriediť podľa ďalších „nice to have“ funkcií.
ERP systém môže napríklad pomôcť s lepšou evidenciou cien a vstupov, s obstaraním tovaru na sklad alebo môže zlepšiť prehľadnosť v dodávateľoch. M. Švancár uvádza, že vďaka dobrému systému si firma môže napríklad lepšie nastaviť cenotvorbu, aby sa nestalo že používateľ predá tovar s nízkou alebo zápornou maržou. Aj toto teda môžu byť kritériá, ktoré si firma stanoví.
Okrem spomenutého môže výber ovplyvniť aj to,
- do akej miery bude možné prepojiť nový ERP systém s existujúcimi IT systémami vo firme (aby komunikoval napr. s čítačkami čiarových kódov, dochádzkovým systémom, mailovými servermi na odosielanie faktúr, účtovným systémom a pod.),
- akú dlhú históriu má potenciálny dodávateľ a aké sú jeho referencie z trhu (vhodné je vypýtať si kontakty na firmy, s ktorými dodávateľ spolupracoval a rozprávať sa priamo s nimi),
- ako náročný bude nový ERP systém na údržbu (môže sa stať, že prvotné náklady nie sú vysoké, ale údržba a rozširovanie systému o nové funkcionality sa výrazne predraží),
- aký veľký implementačný a servisný tím má potencionálny dodávateľ, či má vlastných zamestnancov alebo pracuje s externými IT špecialistami (ktorí sa môžu napr. každý rok meniť a firma bude vysvetľovať svoje špecifické problémy neustále novým ľuďom, alebo môžu vznikať problémy a realizácia sa predlžovať).
Toto sú základné body, ktoré by mohli zavážiť pri výbere dodávateľa ERP systému, no nie na všetko je potrebné klásť rovnaký dôraz. Samotný proces výberu môže vyzerať napríklad aj tak, že po stanovení kľúčových očakávaní od systému sa vyberú tie riešenia, ktoré väčšiu časť z nich spĺňajú. Firma môže potenciálnych dodávateľov osloviť, zistiť konkrétnejšie informácie o ich produktoch, prípadne získať cenové ponuky. Rozhodnúť sa medzi „finalistami“ môžu pomôcť referencie používateľov.
Keď si firma vyberie dodávateľa ERP systému, mala by si s ním vydiskutovať, aká bude finančná investícia a zároveň kvalita finálneho riešenia. To znamená, že si spoločne preberú, čo oproti štandardnému riešeniu dodávateľa bude mať klient ešte prispôsobené a aký bude rozsah procesov (napr. aj formou zakreslenia procesnej mapy, čo ale nie je nutnosť a niektoré firmy ju nemajú ani v závere realizácie projektu).
Rovnako ako do diskusie o požadovaných vlastnostiach ERP systému, aj do rozhovoru s už vybraným dodávateľom riešenia, je vhodné prizvať zástupcov rôznych oddelení, ktorí najlepšie poznajú svoje každodenné činnosti a potreby firmy - v menších spoločnostiach to môžu byť jednotliví kľúčoví zamestnanci (podobné rozhovory môžu byť potrebné aj neskôr, počas implementácie – napríklad, keď sa rieši časť zameraná na účtovníctvo, alebo keď sa prechádza na nový systém v sklade). Diskusie sa môžu odohrať po uzavretí kontraktu, no praktickejšie je vyriešiť si tieto náležitosti ešte pred tým, aby obe strany vedeli, s čím rátať a do čoho idú.
Proces zavádzania ERP systému
Keď sa firma dohodne na spolupráci s dodávateľom ERP systému, začne sa samotná realizácia a implementácia. V tejto fáze firmu v spolupráci s tímom dodávateľa čaká:
- Analýza biznisových požiadaviek, historických firemných dát a požadovaných výstupov – na základe ktorých sa začne konfigurovať nový systém.
- Migrácia klientskych dát a informácií do nového systému (testovacie prostredie) a verifikácia, či tieto dáta boli prenesené úplne a správne.
- Testovanie systému a jeho funkcionalít. Kontrola prepojení nového ERP systému s ostatnými aplikáciami a informačnými systémami vo firme – overenie, že systémy spolupracujú bez zásadných problémov. Vykonanie rôznych záťažových testov, kde si firma otestuje, že systém „nespadne“ napr. pri väčšom príjme objednávok.
- Tréning a zaškolenie všetkých používateľov ERP systému, vytvorenie zamestnaneckých kont, vypracovanie pracovných manuálov a určenie tzv. „kľúčových používateľov“, ktorí budú aj do budúcnosti zaškoľovať nových užívateľov a riešiť komplexnejšie problémy.
Tieto kroky však nemusia byť naraz vykonané v celej firme. Postup sa môže opakovať aj jednotlivo po oddeleniach (napr. sa analyzuje, importujú dáta, testuje, zaškoľuje a odovzdávajú zodpovednosti najskôr na účtovnom oddelení, potom v skladoch atď.). Celý tento proces môže trvať aj niekoľko mesiacov.
ERP systém môže firma sledovať, skúšať a zdokonaľovať
Počas zavádzania ERP systému do praxe je dôležité zhromažďovať úlohy a problémy, ktoré sa vyskytnú a doladiť funkcionality. Ide o monitoring, ktorý môže trvať aj niekoľko týždňov, no závisí to od komplexnosti ERP systému a počtu problémov, ktoré sa vyskytnú. Dôležité je aj to, či sa s nimi počítalo, alebo sú prekvapením. Spolu s touto fázou môže prebiehať aj nastavenie analytiky a reportingu výkonnosti (napr. obraty, predaje, počet vyrobených dielov, množstvo zaúčtovaných faktúr a pod.). Mnohé systémy umožňujú nastavenie tzv. business intelligence (ide o aplikácie a nástroje, ktoré umožňujú zber a analýzu údajov) na zefektívnenie riadenia.
V tomto období si treba okrem interných procesov ustriehnuť najmä spoluprácu s dodávateľom, adresovať posledné otázky, resp. doladiť produkt. Podpora od dodávateľa počas tohto je zväčša zahrnutá v cene, ktorá bola dohodnutá v úvodnej ponuke. Avšak, požiadavky na systém a jeho prevádzku, ktoré budú nasledovať po tomto období (po oficiálnom ukončení implementácie ERP systému) už môžu byť účtované od dodávateľa softvéru dodatočne a môžu vytvárať ďalšie náklady, ktoré sa už ale nebudú hradené z rozpočtu projektu. Dodávatelia ale taktiež môžu po implementácii ich riešenia ponúkať rozšírený prístup k zákazníckej podpore nad rámec tej klasickej. V každom prípade je vhodné, aby ešte pred spustením ostrej prevádzky zamestnanci čo najviac systém používali, zaťažovali ho a vyskúšali čo najviac úkonov a funkcionalít.
Ako komunikovať zavedenie nového ERP systému so zamestnancami?
Samotná implementácia systému a spustenie jeho živej prevádzky môže vytvárať veľký tlak na tých zamestnancov, ktorí nie sú zmenám spojeným s novým ERP systémom naklonení. Je to sčasti spôsobené aj tým, že implementácia ERP systému nebýva krátkodobá záležitosť a vyžaduje si u mnohých zamestnancov viac času a úsilia ako sú zvyknutí. Napríklad popri svojich bežných povinnostiach a starom spôsobe práce, testujú aj nový systém, čo predstavuje prácu naviac. Aj preto je dôležité zladiť túto fázu s termínmi vo firme, odsledovať, čomu sa konkrétni zamestnanci venujú v tom-ktorom období, aby im bol poskytnutý dostatočný čas a priestor (napr. účtovník môže mať veľa práce na konci júna, pre uzávierky, preto ho testovaním nového systému netreba zaťažovať a nechať to radšej na letné mesiace). Zároveň, nie všetko ide v začiatkoch hladko, mnohé úlohy sa musia opakovať a údaje v systéme opravovať, čo spôsobuje časové prestoje a nervozitu. Negatívny postoj zamestnancov prípadne odpor voči zavedeniu nového ERP systému môže byť najväčší práve krátko pred spustením živej prevádzky nového systému.
Na prípadnú negatívnu spätnú väzbu či odmietavý prístup zamestnancov je vhodné sa vopred prakticky aj mentálne pripraviť. Pomôcť môže pravidelné informovanie pracovníkov, ktorých sa implementácia ERP dotýka, o termínoch, zmenách v termínoch a tiež o výsledkoch rôznych testov. Vhodné je tiež vyhradiť si čas a kapacitu nielen na riešenie technických problémov, ale aj na rozhovory s ľuďmi, ktorí sa budú napr. v dôsledku zmeny ERP systému musieť naučiť nové zručnosti, zmeniť štýl alebo spôsob práce. Aby vnímali výhody nového riešenia, je dobré im ich neustále pripomínať – nielen na začiatku. Vo firmách, v ktorých zavedenie ERP systému rieši implementačný tím, je tiež dôležité jeho podporovanie zo strany vedenia. Rátať treba aj s tým, že môže narastať únava z celého procesu, čo často spôsobuje hromadenie chýb a medziľudské konflikty.
Po finalizácii tréningov, zaškoľovaní zamestnancov a privedení ERP systému do ostrej prevádzky, v zásade projekt končí. Profesionálne riadený projekt sa zvyčajne aj formálne ukončuje archivuje sa procesná dokumentácia k ERP systému a servisu. Vhodné môže byť aj porovnanie dosiahnutých výsledkov s pôvodným plánom, kedy projektový manažér vyhodnotí dosiahnuté výsledky s pôvodne stanovenými cieľmi a poskytnutie spätnej väzby zamestnancom, ktorí sa na projekte nového ERP systému podieľali. Zozbieranie tzv. „príkladov dobrej praxe“, čiže spracovanie zoznamu najvýraznejších skúseností a poznatkov z projektu, môžu byť užitočné pri realizácii budúcich projektov vo firme.
Pozor na problémy, ktoré ohrozujú úspešnosť projektov – ako sa im vyhnúť?
Keď sa firma rozhodne zaviesť ERP systém, mala by si na tento proces vyhradiť čas najmä v období mimo hlavnej sezóny (pretože vtedy sú zamestnanci viac vyťažení a je väčší nápor objednávok). Pripraviť sa treba na to, že celý projekt bude trvať aj niekoľko mesiacov. Implementácia ERP je ukončená zvyčajne po niekoľkých týždňoch od spustenia ostrej prevádzky. Predpokladom pritom je, že systém je stabilný, nespôsobuje kritické prerušenia prevádzky. Prínosné však môže byť, ak bude mať firma prístup k starému systému či databázam ešte aspoň niekoľko mesiacov, aby prípadne vedeli dohľadať niektoré informácie, ktoré sa nemohli preklopiť do nového systému.
Výška investície do nového riešenia sa odvíja od rôznych faktorov – veľkosti a komplexnosti požadovaného riešenia, počtu licencií (koľko používateľov ERP systému bude firma mať), od zložitosti napojenia nového ERP systému na existujúce aplikácie a systémy (napr. e-shop). Nový softvér by mal predovšetkým zvýšiť vo firme efektivitu a dokázať si na seba zarobiť už v prvých rokoch, aj preto sa investícia do správne zvoleného ERP systému môže niekoľkokrát vrátiť.
Skôr ako sa firma pustí do zavádzania ERP systému, by však mala mať na mysli, že úspešnosť akéhokoľvek projektu ohrozujú predovšetkým nečakané udalosti. Problémy v úspešnosti projektov môžu spôsobiť nedostatočne zadefinované ciele a očakávania – v prípade zavádzania nového ERP systému ide napríklad o to, čo od riešenia firma očakáva. Alebo sa podcenia ľudské zdroje potrebné na jeho realizáciu – neurčia sa dostatočne úlohy alebo to, ako bude účasť na projekte pri zavádzaní nového systému ovplyvňovať každodenné pracovné povinnosti zamestnancov. K úspešnému dotiahnutiu projektu do konca neprospieva ani príliš veľa zmien počas jeho realizácie či slabá podpora od vedenia. Hoci sa na všetky hrozby pripraviť nedá, diskusiou a prejdením si možných rizík na začiatku projektu, sa mnohým dá vyhnúť.
Tento článok bol pripravený v spolupráci so spoločnosťou KROS a.s.
