Stretli sme sa na podnikateľskej konferencii, ktorá približovala historický odkaz Tomáša Baťu. Slovák Rudolf Lukačka a Čech Libor Musil zanietene a s veľkým obdivom rozprávali o tom, k čomu ich velikán československého biznisu inšpiroval. Z Baťovho prístupu k podnikaniu by sa podľa nich mali učiť aj budúce generácie.
Kedy ste sa stretli s osobnosťou Tomáša Baťu a s princípmi jeho podnikania?
Libor Musil: Ja som sa s Baťom zoznámil niekedy na konci 90-tych rokov, keď sa mi dostala do rúk kniha Sága o živote a smrti Jána Baťu a jeho brata Tomáša. Bola veľmi inšpiratívna, prečítal som ju za jednu noc, aj keď ide o relatívne hrubú knihu. No zrazu som videl, že veci, ktoré robíme vo firme prirodzene, robil aj Baťa. To bolo skvelé zistenie. Utvrdilo ma to v tom, že asi robíme veci, ktoré sú prirodzene dobré.
Rudolf Lukačka: Hneď po skončení vysokej školy som nastúpil do obuvníckej fabriky v Partizánskom, kde som pracoval deväť rokov. Vnímam to ako šťastné obdobie napriek tomu, že som mal neskôr päťročný zákaz pracovať v obuvníckom priemysle. Bol som totiž prostoreký a hovoril som aj generálnemu riaditeľovi veci, ktoré som si na tú dobu nemohol dovoliť.
Musil: Bol ste podnikateľský rebel.
Lukačka: Zdá sa, že áno. V Partizánskom som sa teda v praxi stretol s tým, čo Baťovci po sebe zanechali a aké princípy napriek socializmu z jeho riadenia zotrvali.
Čím konkrétne vás ohúril spôsob Baťovského podnikania? Čo ste si z neho vzali za svoje a aplikovali vo vlastnom biznise?
Musil: Pri Baťovi je veľmi dôležitá starostlivosť o ľudí. Uvedomil si, že firma neporastie, ak ľudia nebudú fungovať tak, ako potrebuje. Preto sa snažil svojim spolupracovníkom vštepovať svoju firemnú filozofiu a presviedčal ich o tom, že toto je tá správna pracovná, ale aj životná cesta. Bol totiž presvedčený, že aj prácou alebo pracovnými návykmi si človek zveľaďuje dušu. A to ma motivovalo. Že aj v tom tvrdom biznise sa môže človek stať lepšou osobnosťou.
Lukačka: Po Nežnej revolúcii som sa dostal na prednášky profesora z Univerzity v New Yorku o princípoch podnikania a trhovom hospodárstve. Organizovala ich Baťova nadácia. A až tam som si uvedomil, že poriadok a pravidlá hry v obuvníckom priemysle sú úplne iné ako napríklad v nábytkárskej firme alebo v chemickej výrobe. Tie zažité poznatky z Partizánskeho som potom preniesol do svojej firmy. Vedel som, že život nie je len o peniazoch a starostlivosť o ľudí je prvoradá. Napríklad v našej firme pri vytváraní softvérov bola dôležitá motivácia či sa človeku vôbec chce. Nie vždy išlo o výšku platu. Áno, príjem je dôležitý po určitú úroveň, ale potom ide o vytvorenie dobrých pracovných podmienok, o možnosť sebavzdelávania, o dobrú atmosféru medzi kolegami. My sme napríklad po dvoch rokoch od vzniku firmy mali spísané aj hodnoty spoločnosti, ktoré uznávame. A Baťa vlastne riadil na základe hodnôt. Tých morálnych ako nekradnem, poctivo robím a iné. Keď som začal budovať firemnú kultúru na týchto princípoch, tak som zistil, že ľudia si vážia prácu oveľa viac ako keby dostali o desať percent vyššiu mzdu.
Čiže snažíte sa pristupovať k svojim zamestnancom tak, aby boli hrdí na firmu, v ktorej pracujú.
Lukačka: Áno, vybudovať v nich hrdosť a vzťah k firme. A dôvera je dôležitá. Transparentnosť, že ja ako riaditeľ nič neskrývam, nekradnem, držím sa morálnych princípov. Ľudia veľmi citlivo vnímajú či ich šéf skutočne robí to, čo rozpráva. Či náhodou nemá len silné reči.
Musil: Ja sa snažím hovoriť svojim zamestnancom „Aké si to spravíš, také to máš.“ A to nie je len o prevzatí osobnej zodpovednosti. Snažím sa im vysvetliť, že neviem urobiť v práci ideálnu atmosféru sám bez ich pomoci – presne ako Baťa. Že to oni sami ovplyvňujú prostredie, v akom pracujú. Nie je to niečo, čo môžete ľuďom nariadiť. Musíte ich tomu naučiť. Preto investujeme veľa peňazí do vzdelávania, či už ide o profesijné kurzy alebo školenia v oblasti mäkkých zručností (tzv. soft skills – komunikačné schopnosti, riadenie tímu, riešenie konfliktov a i., pozn. red.). Ak sa budú kultivovať vo vnútri, prenesú to aj navonok do pracovného prostredia.
Lukačka: Ja som ešte používal jeden ťah, ktorý sa mi osvedčil. Snažil som sa vyhnať z firmy takzvaných travičov studne. Teda ľudí, ktorí neustále brblali a nedokázali spolupracovať.
Takže ste si vyberali nových zamestnancov nielen na základe odborných skúseností, ale aj na základe charakteru? Vieme, že Tomáš Baťa tak robil. Dokonca jeden z jeho citátov znie: „Je mi úplne jasné, že ľudia s pokriveným charakterom nemôžu urobiť rovnú prácu.“
Lukačka: Ľudí som si vyberal podľa životopisu, no vyhadzoval som ich pre správanie. V tom je ten paradox. Prijmete človeka, ktorý má vysoké odborné kvality, ale rozídete sa kvôli tomu, že nemá charakter a nezapadne do firemnej kultúry. Pre mňa ako riaditeľa vo vzťahu k zamestnancom bolo ešte veľmi účinné, keď som si získal náklonnosť človeka, ktorý mal vo firme obrovský neformálny vplyv. Bola to šéfka projektového tímu Editka Modranová a dokázala v kolektíve držať pozitívneho ducha. Organizovala rôzne výlety, turistiku, usporiadala basketbalový zápas, v ktorom bolo možné získať pohár nazvaný po nej. Toto by mal urobiť každý podnikateľ.
Účasť na zisku môžeme označiť za jeden z najzaujímavejších princípov riadenia podľa vzoru Tomáša Baťu. Z úspechu firmy by tak nemal profitovať len majiteľ a manažment, ale aj samotní zamestnanci. Dá sa takto v praxi fungovať?
Musil: Firma musí fungovať a podávať výkon. Ak sa k tomu výkonu ešte pridá fakt, že sa ľudia vo firme cítia dobre, tak sa môžete zaradiť medzi tých najlepších. A k tomu, aby firma fungovala, je potrebné ľudí zainteresovať na zisku. Ja som o tom hlboko presvedčený, aj keď viem, že veľa podnikateľov to tak nerobí. U nás máme firmu rozdelenú do malých ekonomických jednotiek, tie jednotky si medzi sebou jednotlivé výkony fakturujú, takže každá z nich vytvára zisk podľa určitých pravidiel. Z toho zisku sú následne platení vedúci pracovníci, manažéri, ale aj všetci ostatní. Ale je to zložité. Často sa totiž dostanete do situácie, že im máte vyplatiť niečo, čo si nezaslúžia alebo v opačnom prípade, že im nemáte čo vyplatiť, aj keď si to zaslúžia. Pretože ten zisk nie je ovplyvnený len tým ako ľudia pracujú, ale aj trhom či náhodami. Ale to sú presne tie okolnosti, ktoré tvoria výkon firmy.
Ako podiel na zisku prerozdeľujete? Držíte sa tabuliek alebo percent pridelených k jednotlivým pracovným pozíciám?
Musil: Každý pracovník dostáva na rok mzdový výmer, kde má základný plat, percentá zo zisku a ešte ďalšie neekonomické ukazovatele, napríklad vývoj rôznych produktov. Ten tiež ovplyvňuje vyplácanie zisku. Ľudia na rovnakej pozícii majú tú istú čiastku. Pohybuje sa to niekde od jedného do 20 percent.
Lukačka: U nás to bolo podobné, miera podielu závisela od pozície. Skladala sa z troch zložiek. Prihliadali sme na to, čo ekonomicky ovplyvňoval konkrétny zamestnanec, jeho tím a potom firma. Ale aj samotná zainteresovanosť bola podmienená tromi rôznymi aspektami - sebarozvojom, ekonomikou a dodržiavaním termínov projektov. Bolo to náročné, ale stálo to za to.
Popri účasti na zisku sa ale pracovníci Baťovej firmy podieľali aj na strate. Fungovalo by to aj dnes?
Musil: Ja to nepokladám za úplne dobré riešenie. Nám dobré projekty s tými zlými dohromady vytvoria finálny zisk, ktorý sa na konci roku vyúčtuje. Takže my vlastne zálohujeme ročný zisk. Ľudí ale za chyby a priori netrestáme. Pretože ak to raz začnete robiť, ľudia stratia odvahu a zastavia sa inovačné procesy. Pokiaľ sa ukáže chyba, pracujeme na zlepšení, a čím viac sa o omyloch hovorí, tým častejšie prichádzajú inovácie.
Lukačka: Ak išlo o neúmyselnú chybu jednotlivca, riziko brala na seba firma. Dôsledky sme vyvodili iba v prípade, ak ak pracovník zlyhal opakovane. Na jednu chybu som bol ale obzvlášť citlivý – keď niekto videl, že ideme do problému a neprišiel mi to povedať. Radšej zatajoval, ututlával a potom keď to prasklo, bol z toho obrovský problém.
A tu sa dostávame k problematike osobnej zodpovednosti.
Lukačka: Áno, v tomto prípade absolútne chýbala. Ja som mal také heslo, že kolektívna zodpovednosť neexistuje. Existuje len individuálna. Keď som zadal niekomu úlohu, vždy to stálo na hlave jednotlivca a nie skupiny, aby sa nemali na koho vyhovárať.
Na vysoké firemné pozície sa najmä v štátnych podnikoch dosádzajú ľudia zvonka. Tomáš Baťa svojich riadiacich pracovníkov však najprv nechal prejsť všetkými možnými pozíciami vo firme, aby im dokázali porozumieť. Ako obsadzujete manažment vy?
Musil: Postupujeme presne podľa Baťovského princípu. V Česku máme veľmi nízku nezamestnanosť, na trhu práce už nenájdete kvalitných ľudí. Najlepšie cesta je preto vychovávať ľudí odspodu. Robíme to už roky a naozaj sa nám to osvedčilo. Raz za čas je dobré do systému zobrať aj niekoho zvonku, pretože prinesie do firmy iný pohľad, skúsenosti. Ale 99 percent pozícii vo firme máme obsadených našimi ľuďmi.
Lukačka: Tiež nie som toho názoru, že vyštudovaní manažéri z univerzity môžu riadiť čokoľvek. Samozrejme, nie je to nemožné, lebo čím ste vyššie, tým ide viac o komunikáciu a odbornosť. Ale predsa len, ego manažérov mnohé môže pokaziť.
Firma Baťa v medzivojnom období stála na viacerých hodnotách, na množstve hesiel. Dokonca existuje niekoľko inšpiratívnych desator. Na akých hodnotách alebo zásadách stojí vaša firma?
Musil: Naše hodnoty sú napísané v našej firemnej kultúre. Skladajú sa zo siedmich bodov a začínajú heslom Najlepšie je byť najlepším a končia Tvorba zisku s radosťou. Učíme ľudí, že firma musí tvoriť zisk, pretože práve zisk nám pomôže financovať rozvoj, ale aj platiť dane, z ktorých sa financuje zdravotníctvo alebo vzdelávanie.
Lukačka: Poctivosť, robiť profesionálne a naplno. Spolupráca, pretože firma je o kolektíve. Rast, snažiť sa byť lepším každým dňom. V našich hodnotách dôraz na zisk nie je, lebo ekonomické ukazovatele prídu skôr či neskôr.
Tomáš Baťa svojím prístupom k podnikaniu a aj životu ako takému inšpiruje ľudí už desiatky rokov. Má jeho odkaz potenciál pretrvať aj do budúcna? Má čo ponúknuť biznisu o 20 či 50 rokov?
Musil: Ja si hlavne myslím, že Baťa nevymyslel nič nového. Riadil sa tým, čím sa riadili podnikatelia tisícky rokov pred ním. On ale ako prvý dokázal šíriť filozofiu a kultúru, ktorú vo firme zaviedol, ďalej a prekročil tým hranicu podnikania už v tej dobe. Českí a slovenskí podnikatelia by mali aj dnes viac šíriť svoju firemnú kultúru do sveta. Mali by zakladať svoje pobočky v rôznych krajinách, exportovať dobrý prístup a podnikateľské chovanie tak, ako to kedysi robili Tomáš Baťa a Ján Antonin Baťa.
Lukačka: Baťovské princípy podnikania nám ako Čechoslovákom majú stále čo hovoriť. Lebo je to náš Baťa. A predsa len – to, čo je naše, je nám bližšie.
Viac o princípoch a heslách Tomáša Baťu, ktoré inšpirujú aj súčasnú spoločnosť sa dočítate v článku Tomáš Baťa - geniálny podnikateľ, ktorého heslá a princípy inšpirujú dodnes.
Rudolf Lukačka
Narodil sa v Chynoranoch v roku 1949. Po skončení Strednej priemyselnej školy spojovej techniky v Banskej Bystrici študoval na Elektronickej fakulte Slovenskej vysokej školy technickej v Bratislave. Na Vysokej škole ekonomickej v Prahe absolvoval postgraduálne štúdium. V roku 1973 začal pracovať v obuvníckom podniku OGAKO v Partizánskom ako riaditeľ odboru. Po desiatich rokoch odišiel do Ústavu systémového inžinierstva priemyslu. Po revolúcii založil a stal sa riaditeľom technologickej spoločnosti Elas s r.o., ktorú viedol 15 rokov. Firmu neskôr odkúpil SIEMENS. V súčasnosti sa popri riadeniu firmy RELAS s r.o. venuje koučingu a mentoringu.
Libor Musil
Narodil sa v Jihlave v roku 1963. Po absolvovaní Strojní průmyslovej školy v Jihlave nastúpil na Strojní fakultu VUT v Brne. Krátko pred revolúciou pracoval ako technológ vo firme MEZ Brno. Od roku 1990 podniká. V roku 1992 založil so svojím svokrom rodinnú firmu LIKO-S, a.s., ktorá sa zameriava na zelené stavby, interiérové priečky a výrobu a montáž halových objektov. Spoločnosť sa stala víťazom súťaže Rodinná firma v roku 2014. Libor Musil je laureátom prestížnej ceny Josefa Vavrouška za ekologický prínos.
